6 days ago

为什么要管理创新呢?因为这么快速增长。你的人不够用,管理方法也不够用。

在公司运营方式上,闪电战方法也跟传统不太一样。甚至是跟一般商业教科书反其道而行。也完全违背了早期初创企业或经典企业管理的公认“最佳作法”。

RULE 1: EMBRACE CHAOS 规则1:拥抱混乱

一般创业的年度计画,收入方向。管理,运营和财务都是追求秩序和规律。但打闪电战得做出抉择,择牺牲效率换成速度。

RULE 2: HIRE MS. RIGHT NOW, NOT MS. RIGHT 规则2:现在就雇佣 「马上能用的人」不是「正确的人」

一次雇用可以撑至少两阶段的人

RULE 3: TOLERATE "BAD" MANAGEMENT 规则3:容忍“不良”管理

在正常情况下,应该努力保持组织的连贯性和稳定性。

混乱、不稳定的组织会让员工感到紧张,士气低落,很不爽。

但是,再以闪电般的速度扩张时,会发生的情况是可能需要在一年内重组公司三次,或者反复地通过你的管理团队成员进行重组。

当你的组织每年增长300%时,可能必须在人们准备好之前提拔他们,然后在他们状况不好时候换掉他们。因为这个时候,没有时间耐心等待事情“解决”,CEO必须迅速果断地采取行动。

RULE 4: LAUNCH A PRODUCT THAT EMBARRASSES YOU 规则4:推出让你难堪的产品

这不是说方向应该努力在生产出劣质的产品。

但是,在这种玩法下,如果你需要选择以不完美的产品快速进入市场,或者用“完美”的产品缓慢地进入市场,那么几乎每次都要选择不完美的产品。

快速进入市场可以让你开始得到你需要改进的反馈。任何您根据直觉而不是真实的用户反应和数据仔细改进的产品都很可能达不到目标,而且无论如何都需要进行大量的迭代。

RULE 5: LET FIRES BURN 规则5:让火烧起来

你可能觉得自己像个消防员,除了试图在一个地方扑灭一场大火,你可以看到周围都是不同的火灾-你没有时间把它们全部扑灭。闪电式企业家生存的方法之一是决定让某些火燃烧,这样他们就可以专注于那些如果不控制真的就会毁了公司的大火。

马斯洛夫式的火灾等级适用于发展最迅速的初创企业,在这类公司中,最重要的是首先应对的火灾:

  • Distribution分布
  • Product 产品
  • Revenue model 收入模型
  • Operations 操作
  • Competition 竞争
  • What's next? 接下来是什么?
RULE 6: DO THINGS THAT DON'T SCALE (THROWAWAY WORK) 规则6:做不扩展的事情(可能要扔掉的工作成果)

工程师们讨厌自己做好的成果被扔掉。这不仅浪费,而且大大冒犯了了他们。他们会宣称,最好第一次就正确的作对,这样代码只要写一次。

但是当在闪电战时,低效率是规则,而不是例外。

为了确定速度的优先级,其实可以减少对安全性的投资,编写不可扩展的代码,并且没有 QA 没有自动化,偶尔坏掉..

当然,所有这些决定都会有后遗症。

但是如果你需要太长时间来开发产品,后面的问题就都不会有了XD(直接死)。

一次花费十分之一时间的抄捷径可能比精心设计的解决方案更有用,即使以后必须扔掉它。

RULE 7: IGNORE YOUR CUSTOMERS 规则7:忽略你的客户

客户服务的基本原则一直是“客户永远是正确的”。但对于许多闪电战公司来说,关键规则是“尽可能提供任何客户服务,只要它不会拖慢你…而这可能意味着没有任何服务!”许多闪电式创业公司将只提供电子邮件支持,或根本不支持,依靠用户在论坛上寻找和帮助对方。

但问题是公司长太快的时候,这个可以晚一点在处理....

RULE 8: RAISE TOO MUCH MONEY 规则8:集资过多

企业家通常试图避免筹集比他们所需要的更多的资金。筹集过多的资本会稀释他们在公司中的股份。然而,当闪电战发生时,你应该总是筹集更多-最好是更多-比你需要的要多。

“超额”现金可以让你更好地解释不可预见的事情-而闪电战唯一可以预见的是,你会在某一时刻遇到不可预见的事情。这包括股市崩盘或是突然看见一个在你刚开始没看见的机会

RULE 9: EVOLVE YOUR CULTURE 规则9:发展你的文化

几乎所有的创始人、商业大师和学者都认为组织文化很重要。尽管在你的闪电战过程中,你可以忍受很多低效率的事情,你可以让火一直烧,但忽视你的文化并不是一种选择。Airbnb的布赖恩·切斯基(Brian Chesky)用一种简单而简洁的方式定义了文化:“一种共同的做事方式。”明确界定一个组织做事的方式很重要,因为闪电战需要积极、集中的行动,而不明确、模糊的文化阻碍了战略的实际实施。

 
6 days ago

接下来讲战略创新

什么时候可以开始做闪电战呢?有几个时机你可以参考一下。

1. A BIG NEW OPPORTUNITY 巨大的新机会出现。

有时候你很牛逼。但没毛用。你得等到一个时刻 -- 一个市场规模和毛利率相交的机会。

比如说 Youtube 诞生在一个正确的时机。网路终于快到可以播放 video 了。手机终于容许每个人都可以录影片了。

2. FIRST-SCALER ADVANTAGE 第一个扩张者有优势

拉丁美洲 MercadoLibre其实是抄了 ebay。因为拉丁美洲还没人这样做过。

3. LEARNING CURVE 学习曲线

第一个爬上陡峭的学习曲线。比如说自动驾驶,你有越多的 data去训练模型,后面的人很难追赶上你。

4. COMPETITION 竞争

但你有竞争对手出现时,闪电战干掉他们

5. GOOD TIMES, BAD TIMES 好时光,坏时光

虽然闪电战似乎是一种只适用于“热门”市场的策略,但它在任何市场条件下都能取得成功。

关键之处在于,一家公司的增长率需要以相对规模而不是绝对规模来衡量。在一个快速增长的市场中,一家每年增长100%的公司可能会失去市场份额;在动荡时期,一家每年增长50%的公司可能会获得足够的份额,从而获得市场支配地位。你可以在好的时候成功地闪电战,在糟糕的时候你也可以成功的闪电战,尽管市场状况可以而且应该影响你的策略。

在网络泡沫破灭的惨淡日子里,谷歌遵循着闪电战的做法,利用与美国在线达成的发行协议,大幅扩张其AdWords业务。

6. GOING FASTER

一旦你决定闪电战,你需要问和回答的关键问题是“我们怎样才能走得更快?”这不仅仅是用同样的资源更努力或更聪明的问题。而是做其他公司通常不做的事情,或者选择不做他们做的事情,因为你愿意容忍更大的不确定性或更低的效率。

闪电战迭代与一般创业的路线很不一样

闪电战与一般创业很不同。

很多人都会被 PG 的那篇 Do things don't scale 洗了。这篇文章很经典。但是会给大家一种错误印象。

文章的立论基础是:

  • Step 1: Do things that don't scale.第一步:做无法扩展的事情。
  • Step 2: Achieve scale. 第二步:实现规模化。
  • Step 3: Do things that scale. 第三步:做能扩展的事情。

但是在搞闪电战时,不是这样玩的。

  • Step 1: Do things that don't scale. 第一步:做无法扩展的事情。
  • Step 2: Reach the next stage of blitzscaling. 第二步:进入下一阶段的闪电战。
  • Step 3: Figure out how to do one set of things that scale, while somehow also finding a way to do a completely different set of things that don't scale. 第三步:弄清楚如何做一组可扩展的事情,同时也想出一种方法来做一组完全不同的不扩展的事情。
  • Step 4: Reach the next stage of blitzscaling. 第四步:进入下一阶段的闪电战。
  • Step 5: Repeat over and over until you reach complete market dominance. 第五步:一遍又一遍地重复,直到你达到完全市场垄断地位。

创办人的角色变更

在这当中。创办人的角色也是一直变的。

Stage 1 (Family): The Founder Personally Pulls the Levers of Hypergrowth
第一阶段(家庭):创办人亲自拉起高速成长的杠杆。

Stage 2 (Tribe): The Founder Manages the People Who Are Pulling the Levers
第二阶段(部落):创始人管理那些拉着杠杆的人。

Stage 3 (Village): The Founder Designs an Organization That Pulls the Levers 
第三阶段(村庄):创建者设计一个拉动杠杆的组织

Stage 4 (City): The Founder Makes High-Level Decisions About Goals and Strategies
第四阶段(城市):创始人对目标和战略做出高级别决策。

tage 5 (Nation): The Founder Figures Out How to Pull the Organization Back from Blitzscaling and Start Blitzscaling New Product Lines and Business Units
第五阶段(国家):创建者想出了如何将公司从闪电战中拉回来,并开始缩小新的产品线和业务单位。

 
6 days ago

闪电战有三大关键技术:

  1. 商业模式创新
  2. 战略创新
  3. 管理创新

作者围绕著这三大关键技术展开。这当中很多作者觉得是商业 101 的东西。却被很多创业家忽视。其次,BlitzScaling 与 一般创业,在本质上是很像又不太像的打法。

由结果论来说。我认为 BlitzScaling 这本书介绍的方法比较是从终点,去设计最初的起点要怎么走,再疯狂加速这其中的效率。

商业模式创新

有很多创业家他们只重视「技术与产品」,但却忽略了最重要的一件事。创业本质是「做生意」。(虽然这太基本了,还是一堆人犯蠢)

那既然要做快速增长的生意。就得从一开始就设计一个很棒的商业模式,让这件事能够迅速获得巨大的规模和可持续的竞争优势。

所谓很棒的商业模式,并不是乱七八糟的创新。而是以分销以及持续运营为主做的思考。

为什么要一开始就获得巨大的规模和可持续的竞争优势?

是因为在现在极度竞争的创业环境下。你的产品没第一个推出,第一个打下城池,第一个建立护城河,第一个规模化垄断,就乖乖回家吧。。。。。。

(我在中国亲身经历,这是真的)

作者说:如果你想找到你的最好的商业模式,就应该尝试设计一个基于能最大化的四个关键增长因素和最小化两个关键的增长限制因素的策略。

1. 最大化市场规模

不要做小市场。如果你要做小市场。第一个,你根本融不到钱,风投不回投无法回收超过三倍以上的目标。

2. 最大化你的分销

Dropbox 牛逼的的确是产品。但能够打下他们江山的是「分销策略」。Dropbox CEO 认为硅谷太多人中毒了,绝大多数的人知道的正统观念是建造一个好产品。但是真正重要的是,不只是善于盖一个好产品,并且善于取得用户,接著善于构建一个商业模型。

这当中有两个诀窍你可以用。

  • 利用现有网路:Airbnb 利用 Craglist 的例子
  • 病毒传播:Linkedin 利用使用者的 Outlook

(不过病毒传播需要「免费的产品」才能达到)

最强大的分销创新之一是将这两种策略结合起来。例如:Facebook。

3. 做高毛利率的产品

比如说软件就超高毛利率。高毛利率就容易扩张取得资金。

4. 做有网路效应的东西

网路效应的定义:当任何用户增加对其他用户的产品或服务的使用时,产品或服务都会受到积极的网络影响。

意思就是当这东西越来越大,其他竞争者就越来越不可能取代你。

  • 直接网络效应: 使用的增加导致价值的直接增加。(例如:Facebook、微信(WeChat)和WhatsApp等即时通讯应用)
  • 间接网络效应: 使用量的增加鼓励了补充产品的消费,从而提高了原产品的价值。(例如:采用微软Windows、iOS或android等操作系统可以鼓励第三方软件开发人员构建应用程序,从而提高平台的价值。)
  • 双向网络效应: 增加一组用户的使用量,将价值增加到另一组互补用户,反之亦然。(例如:eBay、Uber和Airbnb等市场)
  • 本地网络效应:一小部分用户的使用量增加会增加连接用户的价值。(例如:在计价器通话的年代,某些无线运营商允许用户指定数量有限的“最爱”,其通话量不包括每月分配的通话时间。)
  • 兼容性和标准:一种技术产品的使用鼓励使用兼容产品。(例如:在MicrosoftOffice套件中,Word的主导地位意味着其文档文件格式已成为标准;这使其能够摧毁WordPerfect等竞争对手,并抵挡OpenDocument等开源解决方案。)

然后最小化两个东西

增长限制器#1:缺乏产品/市场适合性

这个就是废话了。如果你的产品没有 PMF 。那么多病毒都是一样。作者推荐可以去看上一本书 "联盟" 里面的 network intelligence。你的朋友可能可以在 PMF 上给你很好的建议

增长限制器#2:运营可扩展性

意思就是你要扩展有没有会卡死你的天花板。比如说在你的商业模式,供应商都是「人」会不会卡死你.....或者是你的网站够不够威,人涌进来时会不会搞爆你的机器,但你始终解决不了

现成已被证明可行的模式

当然。慢慢找模式太慢了。

作者说,其实最牛逼的那几种高增长模式(且已被证明)都差不多。你只要 copy 就好了。

1) BITS RATHER THAN ATOMS - 做纯软件(基于数字流)而不是商品(基于物质原子)
2) PLATFORMS 平台
3) FREE OR FREEMIUM 免费或免费模式
4) MARKETPLACES 市集
5) SUBSCRIPTIONS 订阅
6) DIGITAL GOODS 电子货物
7) FEED 新闻流

机会在哪里

然后去哪里找机会呢?

这些机会就藏在一些改朝换代的地方

  1. 摩尔定律
  2. 自动化
  3. ADAPTATION, NOT OPTIMIZATION (改到其他载体,比如桌面移到智能手机)
  4. THE CONTRARIAN PRINCIPLE 虽然这里很成熟了。但是换个思维。比如说 Google 的搜索被用在广告上。
 
6 days ago

BlitzScaling 是 Greylock Venture 在 2015 年在史丹佛开办的创业课程 CS183C

与 YCombinator 在 2014 年办的 CS183B 不太一样。CS183B 邀请的讲者,讲的创业主旨比较像是 Seed 轮刚拿到钱后,该注意的事。诸如怎么样达到 PMF,怎么样搞财务,运营。等等。当时被誉为神课。

CS183C 邀请的讲者绝大多数是硅谷的"大公司" 如 Google, Yahoo, Facebook 分享,他们的 Scaling 之道。CS183C 当时在网上评价并没有很高。因为绝大多数人"听不懂"。离自己的创业太远。

时隔三年,Reid Hoffman 与 Chris Yeah 把当时的 CS183C 的二十堂课,重新整理写成了一本新书 BlitzScaling 。这本书的内容,就不得不称之为是神书了。主要的写作方向,是把当时的 20 堂课,打散汲取当中的精华整理成一套"极速创业秘籍"。

购买连结:Amazon

这本书是 2018/10/09 出版的。拿到以后,我第一时间读完,并且整理了笔记。

作者写作这本书的初衷是:他们认为世界越来越快。到了 2030 年,全球经济需要创立六亿的新岗位,才能实现联合国的可持续发展目标。而创六万家新的一万人公司,而不是六千万家新的十人公司,在全球范围内增加六亿个新的就业机会要容易得多。

硅谷的秘密不在于「创新」,也不在「人才,创意与资本的结合」。硅谷现在能够成为专出独角兽的地方。在于这里其实掌握了一套造独角兽法。而他们透过 CS183C 把这一套密技整理了出来。

创业要搞,就搞独角兽。

BlitzScaling 闪电战

这套密技他们命名为 BlitzScaling「闪电战」。这个词 BlitzScaling 原文是出自于二十世纪德军的战法。

「前进的军队放弃了以缓慢的速度前进的传统方法,在这种情况下,他们可以建立安全的补给线和撤退线。相反,他们完全致力于一项进攻性战略,接受耗尽燃料、补给和弹药的可能性,冒着潜在的灾难性失败的风险,以便最大限度地提高速度和突如其来。这些军队前进的速度震惊并压倒了他们的对手,使得闪电战者能够战胜和击败防御部队。」

放在当今创业界的玩法,意思就是找到一个可以做的点,不顾一切的打下摊头堡,垄断市场,急速增长,直接变成市场霸主。

听起来很玄,但事实上一切都是有方法的。

很多人可能会觉得这样玩很容易死。

但是作者的观点是:很多人觉得硅谷是世界的加速器。但实质并非如此。在现实生活中,这个世界正老早变得越来越快了,而硅谷只是第一个跟上步伐的地方。而现在的创业环境,最后只剩下两种玩法:

  1. 玩闪电战 -- 承担高速增长的风险与不适
  2. 不玩 -- 但结果就是输 -- (因为你的对手先搞闪电战了)

而他们为什么愿意分享这套密技呢?因为更多的创新与 Disruption 实际上受益的是整个社会。

每个人都应该有机会了解闪电战是如何工作的,因为闪电战已经影响了大家的生活。一旦大家知道了它是如何运作的,大家就可以用它来重塑世界。

人们应该 成为建设未来的一部分而不是感觉未来被强加在他们身上。

 
12 days ago

最近公司新项目 — 借贷功能 — 上线。

借贷功能是个实做起来滋味非常复杂的功能。好写是因为运用了之前 OTC 里面的部分机制。不好写是因为 — 全新业务,介面不好设计。

后端程序员的功能都已经完工了。

但是前端的 UX 流程设计被枪了又枪。枪到设计师实在都郁闷了。

大家一致的结论是: 该有的都有,但是 --- 不懂怎么用。

最终结论是:不能上。

(我们公司内部有很多坚持。比如:在上线前,产品内部会跑多轮易用性测试。要是使用者不懂怎么用。这个产品无论如何,最后都不可能上线。)

什么是好 UX?与使用者对话

OTCBTC 在币圈最常被称道的就是产品的介面体验。我们会针对初始的设计进行ˋ很多轮 “体验上的 debug”。

但体验上的 debug 有一个前提点:就是得先有东西可以被 debug

这次真难倒设计师的地方在于,他不知道借贷的介面”怎么样做” —“才是对的?”

过去作了那么多产品介面。说句大实话,绝大多数团队介面,凭藉的就是通灵式 UX,我们也不例外。看看别人怎么做的,再改改改,改成自己想要的流程。然后再 “debug” 成真正顺手的样子

设计师同事觉得这样的设计过程实在太不稳定了。不能靠这种通灵的方式出稿。这次大家枪他的太惨。反给他一个新机会,让他发明出一套新的 UX 做稿方式。

(这套作稿方式,做的新版 UX 竟然一次就过。上线之后,用户的评价是「丝滑般顺畅」)

这套作稿方式 — 我们内部取名 "对话式设计"。

先"对话再作稿",而不是先"作稿再对话"

很多产品开发同业都同意,UX 设计在产品设计中是最容易卡住的一关。UX 设计师也同意,凭空设计一套流程,是相当困难的。

外面有很多调研方法,在协助 UX 设计师「设计」出「更好的产品」。

然而,这些方法好像真的有用,但其实,好像也没有什么用。

经过这一次的经验,我们发现 — 最大的问题是在于设计上思维上的本末倒置

仔细想想,一般产品公司产品的 UI / UX 是怎么诞生的呢?

通常会是这两种情况:

  • 后端工程师把功能写完了,找设计师进来 “漆墙壁美化” (前端设计师抱怨,怎么美化阿。没有灵感)
  • 前端设计师先把稿做好了。让后端工程师套版。(后端工程师抱怨这 UX 根本做不出来,太多不必要的过场动画。或者是“凭空发明不必要的业务”)

前者的问题会造成前端设计师被”既有信息” 绑架(也就是会下意识把主要任务,视为信息上的排版。而不是展开业务)

后者的问题在于前端设计师不关心也不理解业务,只关心过场”体验”,但这个体验并没有奠基在”解决使用者的真正业务问题”

什么是对话式设计?

因为「对话式设计」这个切入角度非常新颖以及有意思。

我特别请设计师保留他当时的手稿。来展示他是怎么做出这次的设计稿。

第一步:写下脚本

设计师把原先程序员写的介面都扔了。重新在空白地方上写下脚本。

第二步:将信息分成两堆

  1. 我所关心的讯息
  2. 接下来我要做什么

第三步:具体细化操作步骤

第四步:做无色排版

(在此步,不对信息做上色处理。只对信息的权重做大小与排列)

第五步:上色

在这一步。对 “BY THE WAY” 的讯息刷灰处理。对使用者关心的金额”上绿色放大”

第六步:靠左排版再次对齐

同时,以同样的方法。制作对手方看到的信息。

完成交易后的信息

产品就是一场对话与交易,而不是「艺术品」

乍看新设计用的颜色非常简单。排版元素也非常简单。

但是做出来介面让团队很吃惊。不仅一次就过。易用性也是高的惊人

被枪掉的设计


一次就过的设计


原来 UX 并没有想像中的难。

难的问题在于把原始出发点想错了。

从前产品做产品的方式,换成大白话来说是:「我有话要说,你得按照我的方式做」「我有这些信息,我排得很好看,让你欣赏,你看不懂是你傻逼。」

而忽略了产品实质是一场双方对话。既然是对话。那这就与排版无关。而是一场双方信息交互,你来我往的过程。

Garry Tan from YCombinator ( Design for Startups )

针对这个议题。在这个设计稿出图两周后,我在 Garry Tan ( YC 出身有名的天使投资者与设计师) 2018 StartupSchool 2018 中 Design for Startups 的课程,看到他分享了一段话。我认为形容这个视角上的突破,非常贴切。

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当你进入YC的第一天,你就会得到一件T恤,上面写着“做一些人们想要的东西。”我不知道他们是否还会这么做。如果你有一个出口,上面写着“我做了人们想要的东西”,你还能买到T恤吗?是的,我得去拿我的,顺便说一句,哦,天哪,好吧。也许这就是为什么我还没拿到我的,好吗。

制造高科技产品最有趣的事情之一,就是我们经常认为它们是非常复杂的机器,但对我来说最有用的心理模型,实际上是不把它想成是造一辆车,甚至是建一个网站或者写软件之类的。

而是要尽你所能”举办最好的派对”。

所以,如果你想到你去过的伟大的派对,没有排队,你被带入场了,一个你认识的人,一个非常友好的人来到你身边,说:“嘿,欢迎你。”我很高兴你在这里。“这是你的朋友。”哦,让我帮你拿外套。“啤酒就在这里,”所以那种礼貌,那种受欢迎的自然,那种体贴,这是你在做你的工作时必须记住的事情,不仅仅是作为一个设计师,而是作为一个创建者。

这里的关键是知道你实际上在解决什么问题,。

简单地说,我认为你在创业学校要一遍又一遍地说,我们应该如何尽可能清晰地解决这一问题,这是我们需要解决的问题。这也是设计思想的核心原则之一。

所以,当你不知道你的问题是什么,回到缺乏移情状态,回到基本的超越功能的状态时。一部分的问题是,如果你不知道用户是谁,他们的问题是什么,那么你就有可能创建这样的东西 — 本来你是为了要解决这个问题用这个产品。结果这个产品又有问题。那么你现在就有两个问题。

发明中的每一项细节都主要是为了解决发明者的中心问题,即发明者想要解决的问题。但这状况刚好正好相反。,这是移情的反面。这就是你把新奇,把自己的利益放在你的用户,社会,和你周围的人的利益之上。

它最终是为了自己而设计的,而为自己而设计的不是设计,而是艺术。艺术没有什么问题,我喜欢艺术,但这并不是我们来这里的真正目的,而是创始人创造了人们实际上不需要的东西,或者工程师也这样做。我们制造我们认为我们需要的东西,但实际上它不是更好,不是新奇,不是别人真正想要的东西,这是一个问题。

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做产品的心态应当是办一场最好的派对,热情的招呼客人,与客人对话,解决客人的问题,满足客人的需求。

不管客人的需求的创造,是 “艺术”,实现艺术并没有错,只是,那么这就不是在做产品。

 
about 1 month ago

这一期的 startup school 又开了。刚刚看了新的头三集。

几年前看时很兴奋。但是去年的 CS183F 看的时候就觉得太浅了。

但是一回想,我觉得 CS183F 这样设计,对观众才是对的(就是没创业过的人)。因为看得懂 CS183B 的人,可能都已经是至少过 seed 轮的团队。 CS183B 给没创业过的人,可能都还太深。

CS183F 去年看时,我觉得讲来讲去主要重点,都是放在「如何放弃我执」,以及「学会在法律上成立公司」。

什么是「放弃我执」。

我觉得技术圈的高手出来创业特别会有这种心态。我有技术我牛逼。我有产品投资人应该投我。我以前技术牛逼,就保证我商业上一定成功。

但是创业不是这样的。甚至我觉得两种人特别容易创业成功。一个是有点技术但什么都不(知道)害怕的大学生,也没啥包袱不怕丢脸。一个是失败几次的创业老兵。

前者不知道什么叫凶险。后者是什么闷棍屎洞都唉过了,一直在找机会。

许多技术高手,并不是真正在创业。而是试图在向前雇主「证明自己牛逼」。于是它们的创业就是一直朝「证明自己牛逼」前进。于是路就一直弯下去。

参加牛逼加速器,疯狂参加创业聚会,大手笔装修办公室,狂上媒体曝光。背后无不是这种心态。

这对创业成功一点帮助都没有。

什么产品怎么样会 PMF 呢?就是你的技术抓住时代改朝换代,弥补上了刚需的断层。

天使投资人在什么情况会投你呢?说到底,跟你多牛逼没关系。他不是投你,而是他投这个时代机会。

所以这些创业课程,第一层 CS183F 就是教你正经的来。怎么注册公司,怎么找到未来,怎么样做出有人用的产品,怎么找到第一批 user 然后成长上去。

因为除此之外,其他的事情都不重要。你得抓住时代机会用力活下去。活不下去其他事就不重要了。

一直死嗑下去,后面才有 CS183B 的事情。 (CS183B 是教创业者怎么「管公司」「长公司」)

然而,「放弃我执」我觉得往往就是一般人创业最难的一关。 。 。 。

只要无法放弃就注定在原地打转。为自己的傲慢买单买到饱为止。

 
about 1 month ago

我觉得创业者。不止 YC 的 Startup School 要看,对立面的Startup Investor School 也要去看一下。这样创业思路会更清楚。

由 Startup Investor School 的投资逻辑反过来。就会看到机会在哪里。

  • 天使投资的逻辑不是投公司,而是投兴起的时代浪潮。
  • 天使投资会赚钱是 100 万投 100 间公司。 1 间中 1000 倍,总体就是赚十倍。 1 间中 10000 倍,总体就是赚百倍。
  • 所以天使不是真的天使(投钱然后不会干涉你干嘛),而是它们的策略就是投一百间,没空 micro-manage 你。
  • 没有人知道最后哪一间最后在这一波浪活下来,所以「全部都投」是最好的策略。
  • 既然是全部都投,白马(也就是大家都知道的黄金团队),在该轮的胜率并不会特别高。反而可能失败率会高一些。 。 。 。 。 。 (太好拿钱所以反而做不起来)
  • 天使投资投的是成长率。
  • 成长率看几件事。市场大小与成长天花板还有团队作战能力。

把这些通通反过来就知道要做什么项目了

  • 时代浪潮下的题目。 (刚有技术可以开始10倍好)
  • 市场大(语言大)的题目

还有一些创业者觉得「做出」Traction 就容易拿到钱。然后再想办法挤出一些 Traction 指标。我个人觉得这比较像是打假球。 。 。别浪费力气在打假球上

真正的 traction 就是有没有办法干出刚需产品,直接对用户收钱就能 PMF。然后直接乘在浪上。

 
about 1 month ago

很多厉害的东西,其实一直躺在 Youtube 上。

特别是硅谷的风投,自己都会搞 podcast, blog 或者搞大会,然后会整理录影放在网路上。

真的都看完会收获良多。其实不一定是 YC 频道上的东西才牛逼,才值得看。而是它们名气大非常多,也有计画在整理这些创业家一手教材。

但是 YC 现在素材观众真的比较偏完全没有创业过的人。

对后期比较有帮助的。我比较推荐看几个频道

  • Silicon Vally Bank
  • FirstRound Capital
  • Khosla Ventures

这几个频道对运营公司非常有帮助。但是很少人可能知道这上面都是干货。

至于 500 Startups 的频道,对于做营销比较有用,几乎都在讲怎么样用技巧高增长。比较像是外功,对于做好一个公司(内功),不是他们这个频道的重点。

 
4 months ago

Agile 这个字,大概 20 年前(约 2000 年初)被发明出来。十年前开始在中文圈开始有团队采用,推了很多年,最近一两年似乎终于普及,终于变成一个开发圈的 buzzword。

我自己用了敏捷做产品近十年。写过非常多敏捷的文章(这个博客有很多,就不赘述了)。然而真正掌握精髓(真的用敏捷技巧开到风上,开发出赚钱且热卖的产品)是最近这几年的事。

敏捷的误区

我发觉很多人,对于敏捷的定义,有非常狭小的看法。举几个反例:

  • 以为敏捷就是不写规格,快速的执行
  • 以为敏捷 = Scrum (一敏捷框架),没有执行好 Scrum = 敏捷失败,投入不够多
  • 以为敏捷就是日日 Daily Standup,日日算 Story Points 以及画 Burndown chart

虽然行动貌似变快了,但事实上可能是以时速 140km/h 开进沟里翻车。

什么是真正的敏捷?

我认为真正的敏捷是这样的,真正的敏捷是:

认真解决核心问题

  • 正在实做的项目,有没有解决真正现实生活中,发生的问题
  • 正在实做的工程细节,有没有继续围绕著第一层的需求转
  • 有什么最快的第一性(原理)解决方法,可以直接在时间限制内直接灭火。
  • 重点不是规格,而是必要性的 Story 实践。

团队进度公开透明

  • 团队里面大家对自己负责的工程模块,进度透明,错了可以马上修正
  • 没有「研究中」这个字,只有「试过了哪些方法,哪些可行哪些不可行」
  • 有公德心的与队友开放起协作接口与文件

不谈业绩 / 增长 / 省成本 都是耍流氓

做产品谈的

  • 第一就是解决用户问题
  • 第二就是从产品上赚到钱
  • 第三就是产品能够持续增长
  • 第四就是可以节省团队成本

当一个团队说著自己敏捷。实际上都是在用假的行政手段逼迫团队假协做,假装自己在干活,假装 Standup 念经可以解决团队核心价值观严重冲突的问题,假装 issue tracking 上一直有票解,实际把底层架构一层可以解的架构包了三层解是在推进进度。快速写了一个精致UX结果没人懂怎么用。

完工日就是产品死亡日。这一类的敏捷都是假敏捷。

 
4 months ago

Button与 Dialog

  • 可以透过 Slack 的 Message Builder 去组回传 JSON (一般讯息与按钮)https://api.slack.com/docs/messages/builder
  • Slack 开发一套互动框架,按钮与选单也都只是 JSON
  • 回传空值,不要回传JSON。两边互相传命令。

架构

Dialog 与 Button 都是让 slack 丢 post 到指定的 Request URL 去解析

但要注意本机开发,没有外部 URL,可以考虑改用 ngrok 这套把外部端口流量转传到内部。
打进来是一陀 JSON。

所以基本上我会先处理过一遍,直接变成 Ruby Hash

这里比较要处理注意的是两个部分

  • callback_id
  • trigger_id

我通常会拿 callback_id 去记现在是做什么动作,以及处理哪个物件。比如 edit_post-14。这样好知道我在处理哪一个动做。

trigger_id 就是刚刚哪个动作串。

写法示范:

实验 code 很脏请见谅哈


配上实际图就会看的比较明白

总结

使用者透过 slack 送指令去 server => 服务器发送对应的指令回来(对话窗或按钮)=> 使用者选择命令再次发送
这一套框架就是互相打乒乓球。

比较的困难在于一个收 request 的那个 controller 要做好架构,方便 dispatch 要做的事。否则一个 controller 会写到几千行去。这部分比较头大。

剩下的看文件就可以。

个人感想就是 debug 时很多坑,但是一旦搞懂架构后,把第一个CRUD 搞起来就快很多了。