定位是非常有趣的一门学问。
有趣的是，企业在最初创业时往往一开始不会思考定位问题。企业会开始思考定位问题，通常是以下几个时机点：
- 现在事业无法得到合理的营收，寻找突围
- 现有事业遭受到强大的竞争对手，寻找突围
- 现有事业营收遇到增长天花板，寻找突破
这三个情况，其实都归因到了一个共同点：「增长问题」。
当企业开始研究「定位」这个议题时，往往是「增长」出了问题。
如何寻找自身的「定位」
市面上关于「定位」与「创新」这两个话题，有非常多相关的书籍。
不过往往很多企业研究定位，反而是越走越岔路，反而越研究越进坑。
当我们在说「定位」这件事时，很多人想到的 USP，Unique Selling Point。独特销售主张。
然而，独特销售主张是指公司产品的哪样特点呢？
我认为要深入找到公司与品牌的「定位点」，必须深入探讨一组公式
需求 = 场景 x 痛点 x KPI。
也就是市场的需求，是消费者在「何时」感受到了「什么痛楚」，在当时需要「什么样水准的解决方案」。
增长通常会出现这几种状况
其实我认为市场上的「需求」一直都在。
所谓的增长天花板，其实是以单个平面维度下去思考的结果。
增长是一个螺旋梯一样。你以为增长势能不见了。其实只是在单个面上增长方向尽了。将「场景」「痛点」「KPI」切碎了重新连后，会在另外一个维度重新生成增长，直到看见一条新的增长线。
所以。我们要做的，并不是去拼命的抓破头，硬是去找出我们的产品跟其他人有什么不同。而是要深入去思考，我们是在捕捉哪一条需求。他的需求三要素又是怎么连结起来。
从 Netflix 屡次创造第二曲线看创新
Netflix 是在互联网史上非常有名的公司，第一次肉眼可见的创新，打败了百视答，成了DVD + 串流影视行业巨头。而且目前又在进行了第二次肉眼可见大创新，企图颠覆好莱坞。
是 Netflix 天赋异禀能够善于抓住时代背景，做出合适的转行创新吗？
不是。其实，Netflix 从头到尾都在满足同样一群人、同样一种需求。只是他们善用科技与场景，牢牢抓住需求公式，不仅抓住时代风口并建立起强大护城河。
Netflix 本质上是餐馆生意
很多人一直看不明白 Netflix 是怎么赚钱的。因为 Netflix 之前是做租 DVD 起家的。后来成功转型搞 Streaming。现在变成狂拍自制片。拍片砸钱不手软。
看不懂模式股价公司却不断增长。
很多人对它们财务与操作手法质疑。看了网路上报导， Netflix 也只说这不是什么问题，在财务上只有一个目标，就是增加订阅户。
“增加订阅户”。不可能这么简单吧。每个网路公司都这么声称。
到底 Netflix 有什么独特之道？所到之处，势如破竹。
Netflix，其实本身就是一种餐馆模式。人都需要吃饭。同样的，人的注意力也需要被满足。（跟吃饭一样）
以前吃饭的时间是固定的。比如说每个人都是固定六七点下班，周末也休假。当时科技就是租 DVD 休闲。
所以影集的模式就是一周一连载。但是随著上班型态改变，科技型态改变。很多人晚上八点是看不了剧的。回到家都 11-12 点了。只剩深夜秀，非常闷。
比喻来说，人作息时钟变了。所以人没办法在晚上八点饭馆开饭，但晚上十一点只剩麻辣小龙虾。
所以人们会怎么做呢？结论是他会去买冷冻便当。也就是变通个方法，去抓隔天出字幕的盗版影集，或者是干脆等连载完一次看个够。
所以 Netflix 的看片特点，就如同随时可微波的便当一样，随时可吃，并且允许一次吃七个便当。
Netflix 如何打败百视达？
当然，Netflix 也不是一开始就这么厉害的。而是一间小公司。
在很久以前 VHS 与 DVD 还盛行时，大家都是开车到百视达去租片的。当时看片需要单片出租，有严格时间限制，并且有高额违约金。
Netflix 剛創業時的角度，從消費者的痛點切入：
- 需要开车去租片 => 可以请 Netflix 寄给租片者，并且可以邮寄返还
- 店里面租不到冷门片 => Netflix 租得到
- 逾期宽限时间短 => 逾期宽限时间长
当然，这使得 Netflix 先取得了市场的一部分份额，但不足以击败百视达。
Netflix 击败百视达的转捩点：15.95 无限租片
Netflix 真正打败了百视达的设计。是将单片租借制，改成了吃到饱模式。消费者只要付 15.95，手上可以同时有 4 部片子，没有还片期限。还一片就可以再借下一片。
这一步棋彻底解决了消费者的痛点。
原本消费者最大的痛点在于“还片”。很多消费者不是不想还片，而是片真的没看完。但是原先设计还片的机制设计的很死板，逾期金很高。
Netflix 一举取消了逾期金这件事。且改为月费吃到饱。让消费者觉得十分划算。
且每个月缴纳费固定费用这件事。大大保障了 Netflix 的现金流。自此以后，Netflix 业绩开始大幅增长。
第二曲线：DVD 租赁改为串流
后来，随著科技进步。Netflix 决定开拓线上串流市场。起初，因为频宽昂贵，这项业务是非常赔钱的。许多股东也非常的不谅解。
但是，Netflix 毅然而然的转型。从 DVD 转型线上主要解决了两件事
- 消费者租片能够更快，随时随地都能看片
- 消费者租片这个环节，再也没有还片环节
Netflix 当时起步时，是用了 3000 万美元与 StartZ 谈了2500部电影与影集的播放权利。4年到期后，StarZ 将续约费用提高到 3 亿美元，Netflix 拒绝了。
Netflix 自己不拥有影片版权，而与第三方谈时间与部数的痛点是：片库有限，消费者始终会看完站上热门票。并且版权续约费用昂贵。
所以有短时间，Netflix 上面新增了大量 Stadnup 喜剧、纪录片、老影集。因为这些片子版权费用低，而且深受消费者喜好。
后来 Netflix 摸清楚消费者需求后，又开启了另外一环变革。
Netflix 第三曲线：重新发明好莱坞
因为版权费用太贵。Netflix 开启了自制剧集之路。并且目前尝试重新发明好莱坞。
其实，消费者一直有看好片的需求。
然而，好片是什么？好片一般来说，可以拆解成两个元素「好演员」+「好剧本」。
而有名气的好演员（如钢铁侠）一般来说非常贵。Netflix 近来大量了启用 MCU 的其他演员（美国队长、猎鹰），来拍 Netflix 的影集与电影。
利用 MCU 的名气来引流，但实际上成本降低许多。
另外，好剧本的定义见仁见智，并非剧情高潮迭起，才能称之好剧本。在串流平台上，能够西引用户的反而是喜剧、做菜节目、悬疑纪录题材。
因此，Netflix 甚至推出了由钢铁侠导演强法洛主持的做菜节目，首集竟然有许多漫威演员出镜，如钢铁侠与蜘蛛人。吸引了更多粉丝。
本质上，消费者有消费好内容的需求。以前从每天一次，只能在电视机前面。到了每天数次，在家中各个角落。
而 Netflix 就是当中的渠道商，第一阶段：致力于消费者更容易取得影片，更少麻烦。第二阶段：致力于让好内容取得的费用更便宜。
所以 Netflix 中间的跨越二次曲线并不是运气好，而是螺旋型成长的一个过程。
Netflix 的两次创新，实质是同一需求
有很多人看不懂 Netflix 的两次战略，以为 Netflix 正在转行。其实 Netflix 一直没变，处理的一直是同个需求。
而是时代与科技改变了。所以消费者在不同场景的不同痛点与期望的 KPI 也有了改变。
如何精确定位？定位是什么，不是什么？
定位的意义，应该是你的企业「本质上在解决什么重复性的问题」，而你的企业可以在特定的场景（越高频的越好）下，可以以自己优势的方式，解决的更有效率。
所以当企业要做定位时，需要先行调研的是：
- 你的客户身处在什么场景，有什么样很痛的需求？（先将场景全列出来）
- 你的产品有什么特性？（先将特性，全部列出来）
通常消费者使用一个产品，往往不限于单一个场景。而创业，并不是每个场景都需要去解决，而是挑出最常出现的场景去解决。
比如，同一个产品，不同特点。就有小时级、天级、周级、月级的需求。所以，当你打造产品时，应该去考虑，我们目前正在想要添加的这些个功能、需求，使用的时间频率？
再来，需求有分成三种：
- 痛点：消费者不计一切代价都要办到的
- 痒点：消费者意识到，但现在解决不解决无所谓，还可以忍著
- 盲点：消费者完全没有意识到这是个问题，或者意识到，但认为解决代价太大或市场上没有解决方案
通常不是痛点的需求，没有太多的实做必要。痒点的解决通常只能当作一个亮点，而不是发售点。
定位这门学问中，值得注意的是，有三种特性不是「定位需要的特点」，这三种特性是：价格、品质、服务。
然而这也是大多数企业在做定位时，最容易自以为的优势。价格、品质、服务充其量只能作为「防御点」，而不能作为「进攻点」。
这是这三点在市场迭代，资本投入时，市面上所有产品会同步进化。因此无法形成有效特性。
小米最可惜也最严重的错误是，主打了价格、品质、服务，并无独特亮点。而手机是一门利润非常薄的生意，小米在主业上几乎无利可图。
小米有著良好的产品与领先的科技。却在时代竞争下，越来越无特点。反观传音在非洲，凭藉著独特的黑人自拍（一般手机专为白人设计，没有手机能够让黑人自拍也很帅的）优化打下了一大片江山。所谓黑人自拍才是产品特点。好价格、好品质并不是。
小米为了突围，于是利用既有的销售网路，销售起其他的民生消费品，如充电宝、牙刷等等其他用品。然而，这些产品还是有著同样一种战略性的错误，销售低价、品质高的产品。
小米活生生把自己做成了渠道商。然而，渠道商最不应该的是自己产制商品。小米若作为渠道商，真正的对手是拼多多。然而，拼多多不需要存货，低价市场面对的人群，也不考虑品质。
如何寻找市场上真正的需求？
定位大师特劳特也说：「定位不是有关于你做什么，而是你的竞争对手做什么。」
李叫兽在他的 14 天改变计画（文案框架课）里面提到「消费者并不是做出最好的选择，而是比过去的某个选择感觉更好的选择」。
所以，在你找到高频场景、大痛点、及其对应 KPI 后。你应该做的，并不是马上投入开发，而是去看，为了满足市场上需求，你的竞争对手做了什么。
李叫兽整理了十种需求本质：
- 低价
- 过程体验
- 新颖
- 便携性
- 可达性
- 订制化
- 性能
- 高端
- 降低风险
- 理想自我
消费者在这十种需求中，为什么需要选择你，过去消费者的默认选择又是什么？
将之写下来。
当我们写下来时，当然，某些观点可能沦为自 HIGH，这也无妨，当你在整理这些需求时，这些「特性」会针对不同的人群，产生不一样的化学反应。
而我们再从这些答案当中，找到最能切入的角度。
这里有个可以参考的框架。这是周郁凯在游戏化实战中，提出的一个八角理论。他提到人类由八种核心动力驱动。在这八角中，下面是短期驱动力，上面是长期驱动力。
以短期驱动力的角度，效果远比长期趋动力的效果明显许多。
然而，在同样一个需求特性中，不同人群中也有不同的反应。
若我们更进一步，使用马斯洛需求来分类。比如说一件日用商品的低价与否，在收入较低的人群里面，属于「安全需求」。
但是若是一件贵重的首饰，在收入较高的人群来说，价格高反而属于「安全需求」。并且购买首饰这个行为，反而同时属于「尊重需求」
总结
行文至此，做个总结。
其实，当我们在讲「定位」问题时，其实谈的是「增长」问题。
而一个需求市场有三个阶段：稀缺、品质、场景。
当市场上什么方案都没有或者是很烂时，这时候只要有产品，就能卖得很好。
到了下一个阶段，当市场上陆续出现一些方案时，这时候大家比拼的是品质、价值、服务。
而到了全饱和的情况下，这时候，就进行到了最终阶段的在细分场景里面找需求。
一旦找到了特定场景里的需求，并且在时代相对应的科技配合下，就可能爆发下一波稀缺。比如 PC 时代跨向了 Mobile 时代，就制造了一大波稀缺。
所以当你的企业，在增长遇见瓶颈时，首先第一件事情要做的是，察看自己的产品处于市场发展的哪一个阶段。不同阶段的主攻策略非常不同。
再来才是去思考，你的产品的特性，在哪些场景中，解决具有更大的优势。
一向都是快速的打败慢速的。高频的打败低频的。
很多人一直看不明白 Netflix 是怎么赚钱的。因为 Netflix 之前是做租 DVD 起家的。后来成功转型搞 Streaming。
现在变成狂拍自制片。拍片砸钱不手软。
很多人对它们财务与操作手法质疑。看了网路上报导， Netflix 也只说这不是什么问题，他们只有一个目标，就是增加订阅户而已。
本来我真是看不懂。想说这生意模式这么奇杷，“增加订阅户就可以”。不可能这么简单吧。每个网路公司都这么说阿！
而且他们是吃到饱模式，这样不会倒吧？
观察了一年多，我现在总算是真看明白了。
Netflix = 餐馆生意
举个例子好了。其实 Netflix 的模式像餐厅。人都需要吃饭。同样的，人的注意力也需要被满足。（跟吃饭一样）
以前吃饭的时间是固定的。比如说每个人都是固定六七点下班，周末也休假。当时科技就是租 DVD 休闲。
所以影集的模式就是一周一连载。但是随著上班型态改变，科技型态改变。很多人晚上八点是看不了剧的。回到家都 11-12 点了。只剩深夜秀，非常闷。
比喻来说，人作息时钟变了。所以人没办法在晚上八点饭馆开饭，但晚上十一点只剩麻辣小龙虾。
所以人们会怎么做呢？结论是他会去买冷冻便当。也就是变通个方法，去抓隔天出字幕的盗版影集，或者是干脆等连载完一次看个够。
这就是 Netflix 改行随时可微波的便当一样。并且允许一次吃七个便当一样。
Netflix 的 Buffet 模式
那么为什么 Netflix 为什么采 Buffet 模式呢？
原本我也以为是亏钱的。后来我搞明白这是餐馆模式以后，立刻搞明白为什么它们要搞 Buffet。
并且强调，只要订阅户增长，这一切都不是问题。
你只要知道那些可以无限吃海鲜吃到饱的火锅店与海鲜总汇 buffet 是怎么赚钱的就行了。
这些海鲜总汇 buffet，本质上能够赚的原因，股东通常有渔船，所以他们等于是成本价倒货在卖海产，比卖到市场去合算多了。而且店面又是收现金…，而不开票。
所以 Netflix 本质上是连锁火锅吃到饱。本质上是直销海产倒货…
如何解决大食客问题？
开 Buffet 都担心一件事。真有人来狂吃龙虾怎么办。
这个解决方法简单。
- 第一，一直吃龙虾也会吐。没人来只想吃龙虾的。
- 第二，想办法多一点品项去垫满顾客的胃。比如说港式茶点。吃多一点低成本的肠粉炒饭就饱了。或者是日式寿司。比如说我因为觉得要招待我爸妈吃好料的。所以带它们去海鲜总汇。但我爸爸每次去拿的是吃炒饭炒面…
所以开餐馆要怎么赚钱？
如果我是开餐馆的。可以用的手法，就是号称这里有卖波士顿龙虾，而且可以吃到饱吸引越来越多人来餐厅吃饭。
但是实际上这里卖最多的是小龙虾炒饭。
炒饭理论
Netflix 上成本最便宜的是什么？喜剧 Standup Comedy。老实说我刚开始会去看 Netflix 都不是因为纸牌屋，而是上面有Russel Peters 与 Louis CK 的喜剧。
Netflix 发现喜剧演员普遍穷，但是它们有极大的观众收视群以及留存率。有一阵子狂出喜剧，多到我不想看。
纪录片也是有一阵子出到我不想看。
小龙虾理论
那什么是小龙虾呢？既然自制剧省钱，Netflix 就搞自制剧，然后请大牌影星来演。
我这里可以举一堆例子
- 像班艾佛列克的 triple frontier，他演到一半在剧中就死了（抱歉，我不是故意要剧透）。我看到一半就觉得WTF.....
- 像 Ali Wong （女喜剧演员）的「我可能不会爱你」，里面请了基努李维客串了15min。我真的是为了看基哥跟 Ali Wong 亲吻才来看的，马的。。。。
- Netflix 请了一堆好莱坞二线演星吃流量。比如说美国队长、猎鹰 Falcon、阿凡达里面的 Sam Worthington 来演影集。这些都是吃了很重的 MCU、阿凡达流量。但演员却拿不到好 pay。你一定会很想看美国队长在 Netflix 上的影片对吧？
小龙虾炒饭理论
然后把这两个元素和在一起呢？
- 美国队长演了「紅海深潛密援」，改编自真实故事，救援非裔以色列人。如此猎奇故事，你一定会想看吧。纪录片+MCU。
- 猎鹰演了「黑镜第五季第一集」，里面剧情是两个黑人死党，因为玩一个虚拟实境的快打旋风，各为男女角，结果在里面肉体出轨了起来。里面饰演的电玩角色是亚洲男女。它们在电玩里的肉体关系不可自拔。如此男男的恋爱故事，特别吓掉你的下巴。更过份的是，亚洲男女演员负责 fuck 的是不出名演员...节省成本
- 基努李维客串的「我可能不会爱你」，是亚洲男女喜剧恋爱片。是 Ali wong （知名喜剧女星）与 Randall Park（美剧喜剧影集 Fresh off the boat ），如果只有它们两个演，肯定没人看。但加上基哥，我怎么都会看阿。而且基哥出场都已经中段了。
所以这就是 Netflix 绝的部分。「小龙虾炒饭」。消费者本质上是想看好演员+好故事。无所谓谁拍。小龙虾炒饭可以大幅压低进货成本，又让消费者满足。
而且 Netflix 比餐厅更优势的地方在于：龙虾海鲜会臭掉坏掉，影片不会….。
本质上是 IP 批发商
很多人担心 Netflix 常常大手笔买片，会不会吃不消。比如一亿美金买 Frineds 播放权。
这点我本来也看不懂。以餐厅思维想一遍，我也看懂了。这样说吧。Friends 十季买整套 DV大约要几百美金吧。但是你不会去买 DVD，因为通常只想看几集，太浪费了。去抓盗版也麻烦。
但有时候想到又想看看 Friends ..就像我想吃鲍鱼海参佛跳墙几口，但买一瓮佛跳墙又实在太贵了。
这时候你会觉得月费只有 9~13 USD 就能看 Friends 实在太划算了。
更别说现在 Netflix 又买了 Big Bag Theory，之后还要买宋飞传。上面还有 Star Trek 大全集。
而且我有时候挺喜欢看 Netflix 上的 Chef's table 与 风味产地。能够 9~13 USD随时看到这些真是太划算。
Cable 商太垃圾了，干脆我就不看了。
看懂 Netflix 之后，就开始懂 Netflix 的牛逼之处，切碎场景再增长。小龙虾炒饭专卖店。
简单讲一下我对增长的看法。
如果你看过 BlitzScaling 这本书。那基本上就不用再看梁宁的增长 30 讲了。
坦白说我对梁宁这次的增长30讲，这个讲座有点失望，因为本质上梁宁只是把闪电式扩张里的话再讲一次。
我现在对于增长有另外一个层次的理解。
重点不是使用什么平台什么模式去创业。而是大家看创业与增长这件事情角度错了。
1. 讲增长前先讲高度差
我们先来重新讲一下定义。什么叫增长？
增长就是从低点 => 高点。什么叫闪电式增长，就是以迅雷不及掩耳的时间从低点 => 高点。
那么我们要怎样保持增长。首先要有一个条件，就是市场要够大。
也就是从 A 到 B 的高度要够高。A 就是没有被改善现状的消费者现状x人数，B 是预期要被改变现状后的人数。
如果这个高度差不够高。或者是里面的含金量不够高。
讲增长没有意义。
2. A 点已经被提高
有很多人说某某市场很大阿。为什么谈增长没有意义。我们要来先谈 A 点的变化。
很多人会将所有市场的人 A 点看成 0，然后市场都是他可以自己吃下的。
这个角度也是错的。一旦有人开始做，做的不错。甚至开始有几间竞争对手，这个 A 点就再也不是 0 。以100分来计，可能是 30，如果有10间对手，那么可能是 60。
如果你自己垄断，但已经做一段时间。那 A 点也可能是 55。
所以我们在谈增长，实质是你要谈 A => B 的距离与速度。
3. 增长不是二维线性，而是螺旋型
现在大家已经知道一件朗朗上口的口号，叫企业要找第二增长曲线。
然而。这是一个错误角度。
所谓第一曲线到第二曲线在「平面上」是一个「谜」。
其实这根本不是一个谜。而是你要用 360 度思维去解这一题。
假设我们环绕有 360 度，每一个度是一个需求点，那么需求是一直存在的。
只是他不存在平面上。而存在 360 度上的螺旋线上。
你看到的增长是从一个视角上的切斜面。这个视角是被大家所熟知，才被看成一个平面。
所以你在这个平面上做增长，到一个时间点，市场会断裂消失。
这时候你得 360 旋转，重新寻找需求，360画螺旋线，才能找到第二曲线。我称之为「螺旋型创新增长」。
具体例子就是 Netflix
DVD => Streaming => Reinvent Hollywood
Netflix 是渠道商。
做的是批量购买 DVD 版权，租给消费者周末观看。
后来是批量购买影片版权。串留吃到饱租给消费者随时观看。
现在做的是解构影片，变成单买影星+剧本（甚至解构成暴点公式）。租给消费者。
大家一直以来都有 看演员演故事的需求，netflix 只是不断的找需求与形式包装。
增长如何做。
在定位与场景方法论中。不在产品开发论与平台模式中。
Tim Ferriss 一直是我敬佩的自学者。继 Tools of Titans 之后，他最近又出了一本新书：Tribe of Mentors。
在 Tools of Titans 之前，他写的书多半是自己的经验。在此之后，他更多的是去采访世界上牛逼的人，然后将他们的经验整理出成册。
从这些经验集的确可以看出许多对世界不一样的视角。
在 Tribe of Mentors 里面，有 11 个 Tim Ferriss 反覆拿来嘉宾的问题。这 11 个问题真的很有趣。有办法一下子就挖到被采访者深沈的价值观。
很多人好奇我对这 11 个问题的答案。所以我整理一下，也放在这篇文章里面。
1.What is the book (or books) you’ve given most as a gift, and why? Or what are one to three books that have greatly influenced your life?哪一本书是你送出给别人（当做礼物）次数最多的？或者哪1-3本书对你的人生影响最为深刻？
1) 影响我最大的一本书叫做 "师父"。这本书我是 2008 年看到的一本书，这本书是本干货满满。非常适合作创业启蒙。
但书里面我最受用的是一个启事。就是千万别变成"不断重复跳楼" 的土拨鼠。
我在里面学到人的不幸运都是自己造成的。而且人会不断的重复自己的错误，最后一生都活在自己造成的轮回炼狱里面。
所以这件事影响了我，让我发现以后我在同样一件事错上三遍时，就会停下来检讨原因。彻底改正，以后不再掉坑。
2) 第二影响我的是侯文咏的"我的天才梦"。书里面一个概念是恐怖箱效应。摸恐怖箱的人会被恐怖箱里面的东西吓死，但是在外面的人会觉得很好笑。
这个故事启发了我，事情往往没有想像的恐怖。让我以后作决定，未知的事凡事都往最坏里想，然后再问问自己能不能接受。能够接受就勇敢往前冲。
3) 第三影响我最深的是周幕姿的"情绪勒索" 这本书。一直以来我从小就是被当好孩子教养的。这个"好孩子"性格，让我很长时间以来被外界绑架。明明是对方无理，但我因为练武有节制的习惯，最后反倒是我受伤最深。
情绪勒索这本书让我走出了"好孩子"的盲点。正视自己心里的需求与自身的强大。
更敢做出正确的决策。
很大本质推动了我的"敢"与"变"。
不认识我的人都以为我是冲动不多加思考的狮子座。殊不知我是最保守最害怕变的处女座。
這三本書在這十年來協助我下出很多不可能的決斷與得到超乎常人的"運氣"。誠摯推薦給大家。
2.What purchase of $100 or less has most positively impacted your life in the last six months (or in recent memory)? My readers love specifics like brand and model, where you found it, etc.在过去的六个月中哪样你花费不超过100美元购买的商品给你带来了最大的幸福感？
- Tempur 的眼罩。70 美元。
- Ostrich Pillow。50 美元
我现在老了需要比较有质量的睡眠。但我家阳光太充足，会害我被阳光照醒。
市售的眼罩都是渣。但是 Tempur 的眼罩难以想像的舒适。戴了以后我的睡眠质量简直无敌。
至于 Ostrich Pillow 是我用过最好的飞机枕。在飞机上戴了秒睡。经济舱都能让你睡成商务舱。
我个人的商务背包上永远拴着这两样东西。然后办公室买了半打以免我哪次手抽风搞丢。
更新：最近又买了一个神器。搜狗的C1 智能录音笔。灵感创作者的救星。
3.How has a failure, or apparent failure, set you up for later success? Do you have a “favorite failure” of yours哪一个失败的经历成就了你日后的成功？换句话说说，你“最喜欢”的失败经历是哪一个？
这个详细讲就太血腥了。
总之不该再用某地区的人。
4.If you could have a gigantic billboard anywhere with anything on it—metaphorically speaking, getting a message out to millions or billions—what would it say and why? It could be a few words or a paragraph. (If helpful, it can be someone else’s quote: Are there any quotes you think of often or live your life by?)如果你可以拥有一个巨大的公告牌，上面可以写任何你想写的话，或者说，假如你可以将一条信息传达给成千上万个人的话，那么这条信息会是什么？可以是几个字，或者是一段话，或者是某个人的名言警句或者你的座右铭。
--- 每个人都有脑。要记得用。
5.What is one of the best or most worthwhile investments you’ve ever made? (Could be an investment of money, time, energy, etc.)你认为自己最值的一项投资是什么？（可以是金钱方面的投资，也可以是时间或者精力等方面的投资）
有几项太值了。
第一项当然是编程。我是自学编程起家的。编程这项技能帮我创造了数不尽的财富。但是最重要的是，他让我相信我能办到任何事。也让我习惯把一切周遭可控的杂事与 "maintanence" 自动化。
大幅节约我的精力，让我可以去无尽探索世界。
第二项是"学习技巧"。
我花了很多时间去研究如何学习更有效率。更快。
保括投资 "土豪学习法"（花钱请人翻译 Youtube 视频并做成书）。
也透过教人，逆向出无数教人更快，自学更快的观念。
改变了我整个人思考与解决问题的策略。
现在我入门一项新学门。超过高级新手 level 不需要 1 个月。正常人是 1-3 年。
第三项是"买书"
买书这件事真是太值了。古往今来的大师与他们的人生。100元1本。看完可以赚1万。
这是最好的投资了，为什么大家不看书不买书呢？
6.What is an unusual habit or an absurd thing that you love?你最不寻常的一个习惯或者某个令人匪夷所思的爱好是什么？
我非常喜欢玩 time management game。
我 master BigFishGames 上任何一款 time management 的游戏。不管时间调多快我都能第一次打满分。
我似乎有股天赋，能够在满天飞乱七八糟的需求中，找到规律然后一个一个按照节奏放好与指挥团队前进。
我非常喜欢玩这类游戏。看到一个我就玩一个破一个。
7.In the last five years, what new belief, behavior, or habit has most improved your life? 过去的5年中，哪些新的理念，行为或者习惯极大提升了你的人生体验？
花钱买时间。
虽然以前在台湾就有这个习惯。但我是来北京之后彻底100%贯彻这个决策的。
之所以在台湾没有贯彻。1. 钱赚不够多 2. 容易买到烂货烂服务 3. 没人脉
在北京后，万物皆可以买。包含时间。所以我对于买他人时间非常习惯与自然。everything has a price。
买他人时间才是最值的投资。
包括我今天才用美团跑腿排了一件 uniqlo 连帽衣。才花了我14RMB。以往我可能要下班花两个小时去做的事....
钱就是与其他人协作的 API。
善用钱，可以让自己的人生体验大大被提升。
8.What advice would you give to a smart, driven college student about to enter the “real world”? What advice should they ignore? 对于一个刚刚迈入社会的大学毕业生，你会给他什么样的人生建议？会劝告他不要相信哪些人生建议？
爸爸妈妈讲的都是错的。全错。大错特错。
相信你自己对世界的直觉。
以及对自己的决定负责。
9.What are bad recommendations you hear in your profession or area of expertise?你听到过哪些有关你所从事领域的差劲建议？
我讲一下编程领域好了
- 代码干净才是最重要的
- PM 应该要把规格整理好给我
- 使用者他们都不懂我们的产品，应该要拒绝这一类的用户
- TDD。（注意，不是指写 Test ）
- 我们应该要注重 UX
- 公司应该要跑 Scrum
- 我们应该要在产品上埋点，才能知道用户怎么想，才能作增长。
好了。写到这里就好了。写到这里应该就是全地图炮了。不想要继续写下去变成全宇宙炮。
10. In the last five years, what have you become better at saying no to (distractions, invitations, etc.)? What new realizations and/or approaches helped? Any other tips? 过去5年中，你对哪些事物更加倾向于说“不”？（例如一些外界干扰和别人的邀请）这个过程中你总结出了哪些方法和心得体会？
1) 同乡的台湾人
2) 想跟我学习的人
3) 对我道德勒索的人
4) 勒索我的人
5) 讲不听的人
6) 不幸运的人
7) 媒体
8) 无效社交
9) "口头上"说"欣赏我"却其实想绑架我的人
10) 妄人
我总结出了台湾是一个 30 年没进化的社会。凡是台湾认为是正确与共识的，在这世界上几乎 80% 都是错的。
如果你在台湾觉得自己逆向千万别担心。因为台湾社会才是逆向开车的那个社会。
队友是互相觉得有实力能团战才能加盟攻城。不是你愿意赏欣赏我就是对我的恩赐。
Division 一场死两次还要人复活不被踢团已经对你很有耐心了。现实生活怎好意思团练还乱走位害大家死。道德绑架人一直带你玩还要买血包给你，拖累大家进度，没事还喊什么时候才可以解他想要的副本。要不要脸。
游戏里面踢人都这么残酷了。商业世界大家还更天兵。
理解快节奏的商战本质上就是 15 分钟枪战。决策就能更果断了。
11.When you feel overwhelmed or unfocused, or have lost your focus temporarily, what do you do? (If helpful: What questions do you ask yourself?)当你感觉自己不堪重负或者无法集中的时候，你会怎么做？（或者说你会问自己什么问题？）
1) 去睡觉
2) 去开枪战游戏杀个两天
3) 打开笔记本用逆反法解题
为什么要管理创新呢？因为这么快速增长。你的人不够用，管理方法也不够用。
在公司运营方式上，闪电战方法也跟传统不太一样。甚至是跟一般商业教科书反其道而行。也完全违背了早期初创企业或经典企业管理的公认“最佳作法”。
RULE 1: EMBRACE CHAOS 规则1：拥抱混乱
一般创业的年度计画，收入方向。管理，运营和财务都是追求秩序和规律。但打闪电战得做出抉择，择牺牲效率换成速度。
RULE 2: HIRE MS. RIGHT NOW, NOT MS. RIGHT 规则2：现在就雇佣 「马上能用的人」不是「正确的人」
一次雇用可以撑至少两阶段的人
RULE 3: TOLERATE "BAD" MANAGEMENT 规则3：容忍“不良”管理
在正常情况下，应该努力保持组织的连贯性和稳定性。
混乱、不稳定的组织会让员工感到紧张，士气低落，很不爽。
但是，再以闪电般的速度扩张时，会发生的情况是可能需要在一年内重组公司三次，或者反复地通过你的管理团队成员进行重组。
当你的组织每年增长300%时，可能必须在人们准备好之前提拔他们，然后在他们状况不好时候换掉他们。因为这个时候，没有时间耐心等待事情“解决”，CEO必须迅速果断地采取行动。
RULE 4: LAUNCH A PRODUCT THAT EMBARRASSES YOU 规则4：推出让你难堪的产品
这不是说方向应该努力在生产出劣质的产品。
但是，在这种玩法下，如果你需要选择以不完美的产品快速进入市场，或者用“完美”的产品缓慢地进入市场，那么几乎每次都要选择不完美的产品。
快速进入市场可以让你开始得到你需要改进的反馈。任何您根据直觉而不是真实的用户反应和数据仔细改进的产品都很可能达不到目标，而且无论如何都需要进行大量的迭代。
RULE 5: LET FIRES BURN 规则5：让火烧起来
你可能觉得自己像个消防员，除了试图在一个地方扑灭一场大火，你可以看到周围都是不同的火灾-你没有时间把它们全部扑灭。闪电式企业家生存的方法之一是决定让某些火燃烧，这样他们就可以专注于那些如果不控制真的就会毁了公司的大火。
马斯洛夫式的火灾等级适用于发展最迅速的初创企业，在这类公司中，最重要的是首先应对的火灾：
- Distribution分布
- Product 产品
- Revenue model 收入模型
- Operations 操作
- Competition 竞争
- What's next? 接下来是什么？
RULE 6: DO THINGS THAT DON'T SCALE (THROWAWAY WORK) 规则6：做不扩展的事情(可能要扔掉的工作成果)
工程师们讨厌自己做好的成果被扔掉。这不仅浪费，而且大大冒犯了了他们。他们会宣称，最好第一次就正确的作对，这样代码只要写一次。
但是当在闪电战时，低效率是规则，而不是例外。
为了确定速度的优先级，其实可以减少对安全性的投资，编写不可扩展的代码，并且没有 QA 没有自动化，偶尔坏掉..
当然，所有这些决定都会有后遗症。
但是如果你需要太长时间来开发产品，后面的问题就都不会有了XD（直接死）。
一次花费十分之一时间的抄捷径可能比精心设计的解决方案更有用，即使以后必须扔掉它。
RULE 7: IGNORE YOUR CUSTOMERS 规则7：忽略你的客户
客户服务的基本原则一直是“客户永远是正确的”。但对于许多闪电战公司来说，关键规则是“尽可能提供任何客户服务，只要它不会拖慢你…而这可能意味着没有任何服务！”许多闪电式创业公司将只提供电子邮件支持，或根本不支持，依靠用户在论坛上寻找和帮助对方。
但问题是公司长太快的时候，这个可以晚一点在处理....
RULE 8: RAISE TOO MUCH MONEY 规则8：集资过多
企业家通常试图避免筹集比他们所需要的更多的资金。筹集过多的资本会稀释他们在公司中的股份。然而，当闪电战发生时，你应该总是筹集更多-最好是更多-比你需要的要多。
“超额”现金可以让你更好地解释不可预见的事情-而闪电战唯一可以预见的是，你会在某一时刻遇到不可预见的事情。这包括股市崩盘或是突然看见一个在你刚开始没看见的机会
RULE 9: EVOLVE YOUR CULTURE 规则9：发展你的文化
几乎所有的创始人、商业大师和学者都认为组织文化很重要。尽管在你的闪电战过程中，你可以忍受很多低效率的事情，你可以让火一直烧，但忽视你的文化并不是一种选择。Airbnb的布赖恩·切斯基(Brian Chesky)用一种简单而简洁的方式定义了文化：“一种共同的做事方式。”明确界定一个组织做事的方式很重要，因为闪电战需要积极、集中的行动，而不明确、模糊的文化阻碍了战略的实际实施。
接下来讲战略创新
什么时候可以开始做闪电战呢？有几个时机你可以参考一下。
1. A BIG NEW OPPORTUNITY 巨大的新机会出现。
有时候你很牛逼。但没毛用。你得等到一个时刻 -- 一个市场规模和毛利率相交的机会。
比如说 Youtube 诞生在一个正确的时机。网路终于快到可以播放 video 了。手机终于容许每个人都可以录影片了。
2. FIRST-SCALER ADVANTAGE 第一个扩张者有优势
拉丁美洲 MercadoLibre其实是抄了 ebay。因为拉丁美洲还没人这样做过。
3. LEARNING CURVE 学习曲线
第一个爬上陡峭的学习曲线。比如说自动驾驶，你有越多的 data去训练模型，后面的人很难追赶上你。
4. COMPETITION 竞争
但你有竞争对手出现时，闪电战干掉他们
5. GOOD TIMES, BAD TIMES 好时光，坏时光
虽然闪电战似乎是一种只适用于“热门”市场的策略，但它在任何市场条件下都能取得成功。
关键之处在于，一家公司的增长率需要以相对规模而不是绝对规模来衡量。在一个快速增长的市场中，一家每年增长100%的公司可能会失去市场份额；在动荡时期，一家每年增长50%的公司可能会获得足够的份额，从而获得市场支配地位。你可以在好的时候成功地闪电战，在糟糕的时候你也可以成功的闪电战，尽管市场状况可以而且应该影响你的策略。
在网络泡沫破灭的惨淡日子里，谷歌遵循着闪电战的做法，利用与美国在线达成的发行协议，大幅扩张其AdWords业务。
6. GOING FASTER
一旦你决定闪电战，你需要问和回答的关键问题是“我们怎样才能走得更快？”这不仅仅是用同样的资源更努力或更聪明的问题。而是做其他公司通常不做的事情，或者选择不做他们做的事情，因为你愿意容忍更大的不确定性或更低的效率。
闪电战迭代与一般创业的路线很不一样
闪电战与一般创业很不同。
很多人都会被 PG 的那篇 Do things don't scale 洗了。这篇文章很经典。但是会给大家一种错误印象。
文章的立论基础是：
- Step 1: Do things that don't scale.第一步：做无法扩展的事情。
- Step 2: Achieve scale. 第二步：实现规模化。
- Step 3: Do things that scale. 第三步：做能扩展的事情。
但是在搞闪电战时，不是这样玩的。
- Step 1: Do things that don't scale. 第一步：做无法扩展的事情。
- Step 2: Reach the next stage of blitzscaling. 第二步：进入下一阶段的闪电战。
- Step 3: Figure out how to do one set of things that scale, while somehow also finding a way to do a completely different set of things that don't scale. 第三步：弄清楚如何做一组可扩展的事情，同时也想出一种方法来做一组完全不同的不扩展的事情。
- Step 4: Reach the next stage of blitzscaling. 第四步：进入下一阶段的闪电战。
- Step 5: Repeat over and over until you reach complete market dominance. 第五步：一遍又一遍地重复，直到你达到完全市场垄断地位。
创办人的角色变更
在这当中。创办人的角色也是一直变的。
Stage 1 (Family): The Founder Personally Pulls the Levers of Hypergrowth
第一阶段(家庭)：创办人亲自拉起高速成长的杠杆。
Stage 2 (Tribe): The Founder Manages the People Who Are Pulling the Levers
第二阶段(部落)：创始人管理那些拉着杠杆的人。
Stage 3 (Village): The Founder Designs an Organization That Pulls the Levers
第三阶段(村庄)：创建者设计一个拉动杠杆的组织
Stage 4 (City): The Founder Makes High-Level Decisions About Goals and Strategies
第四阶段(城市)：创始人对目标和战略做出高级别决策。
tage 5 (Nation): The Founder Figures Out How to Pull the Organization Back from Blitzscaling and Start Blitzscaling New Product Lines and Business Units
第五阶段(国家)：创建者想出了如何将公司从闪电战中拉回来，并开始缩小新的产品线和业务单位。
闪电战有三大关键技术：
- 商业模式创新
- 战略创新
- 管理创新
作者围绕著这三大关键技术展开。这当中很多作者觉得是商业 101 的东西。却被很多创业家忽视。其次，BlitzScaling 与 一般创业，在本质上是很像又不太像的打法。
由结果论来说。我认为 BlitzScaling 这本书介绍的方法比较是从终点，去设计最初的起点要怎么走，再疯狂加速这其中的效率。
商业模式创新
有很多创业家他们只重视「技术与产品」，但却忽略了最重要的一件事。创业本质是「做生意」。（虽然这太基本了，还是一堆人犯蠢）
那既然要做快速增长的生意。就得从一开始就设计一个很棒的商业模式，让这件事能够迅速获得巨大的规模和可持续的竞争优势。
所谓很棒的商业模式，并不是乱七八糟的创新。而是以分销以及持续运营为主做的思考。
为什么要一开始就获得巨大的规模和可持续的竞争优势？
是因为在现在极度竞争的创业环境下。你的产品没第一个推出，第一个打下城池，第一个建立护城河，第一个规模化垄断，就乖乖回家吧。。。。。。
（我在中国亲身经历，这是真的）
作者说：如果你想找到你的最好的商业模式，就应该尝试设计一个基于能最大化的四个关键增长因素和最小化两个关键的增长限制因素的策略。
1. 最大化市场规模
不要做小市场。如果你要做小市场。第一个，你根本融不到钱，风投不回投无法回收超过三倍以上的目标。
2. 最大化你的分销
Dropbox 牛逼的的确是产品。但能够打下他们江山的是「分销策略」。Dropbox CEO 认为硅谷太多人中毒了，绝大多数的人知道的正统观念是建造一个好产品。但是真正重要的是，不只是善于盖一个好产品，并且善于取得用户，接著善于构建一个商业模型。
这当中有两个诀窍你可以用。
- 利用现有网路：Airbnb 利用 Craglist 的例子
- 病毒传播：Linkedin 利用使用者的 Outlook
（不过病毒传播需要「免费的产品」才能达到）
最强大的分销创新之一是将这两种策略结合起来。例如：Facebook。
3. 做高毛利率的产品
比如说软件就超高毛利率。高毛利率就容易扩张取得资金。
4. 做有网路效应的东西
网路效应的定义：当任何用户增加对其他用户的产品或服务的使用时，产品或服务都会受到积极的网络影响。
意思就是当这东西越来越大，其他竞争者就越来越不可能取代你。
- 直接网络效应： 使用的增加导致价值的直接增加。(例如：Facebook、微信(WeChat)和WhatsApp等即时通讯应用)
- 间接网络效应： 使用量的增加鼓励了补充产品的消费，从而提高了原产品的价值。(例如：采用微软Windows、iOS或android等操作系统可以鼓励第三方软件开发人员构建应用程序，从而提高平台的价值。)
- 双向网络效应： 增加一组用户的使用量，将价值增加到另一组互补用户，反之亦然。(例如：eBay、Uber和Airbnb等市场)
- 本地网络效应：一小部分用户的使用量增加会增加连接用户的价值。(例如：在计价器通话的年代，某些无线运营商允许用户指定数量有限的“最爱”，其通话量不包括每月分配的通话时间。)
- 兼容性和标准：一种技术产品的使用鼓励使用兼容产品。(例如：在MicrosoftOffice套件中，Word的主导地位意味着其文档文件格式已成为标准；这使其能够摧毁WordPerfect等竞争对手，并抵挡OpenDocument等开源解决方案。)
然后最小化两个东西
增长限制器#1：缺乏产品/市场适合性
这个就是废话了。如果你的产品没有 PMF 。那么多病毒都是一样。作者推荐可以去看上一本书 "联盟" 里面的 network intelligence。你的朋友可能可以在 PMF 上给你很好的建议
增长限制器#2：运营可扩展性
意思就是你要扩展有没有会卡死你的天花板。比如说在你的商业模式，供应商都是「人」会不会卡死你.....或者是你的网站够不够威，人涌进来时会不会搞爆你的机器，但你始终解决不了
现成已被证明可行的模式
当然。慢慢找模式太慢了。
作者说，其实最牛逼的那几种高增长模式（且已被证明）都差不多。你只要 copy 就好了。
1) BITS RATHER THAN ATOMS - 做纯软件（基于数字流）而不是商品（基于物质原子）
2) PLATFORMS 平台
3) FREE OR FREEMIUM 免费或免费模式
4) MARKETPLACES 市集
5) SUBSCRIPTIONS 订阅
6) DIGITAL GOODS 电子货物
7) FEED 新闻流
机会在哪里
然后去哪里找机会呢？
这些机会就藏在一些改朝换代的地方
- 摩尔定律
- 自动化
- ADAPTATION, NOT OPTIMIZATION （改到其他载体，比如桌面移到智能手机）
- THE CONTRARIAN PRINCIPLE 虽然这里很成熟了。但是换个思维。比如说 Google 的搜索被用在广告上。
BlitzScaling 是 Greylock Venture 在 2015 年在史丹佛开办的创业课程 CS183C。
与 YCombinator 在 2014 年办的 CS183B 不太一样。CS183B 邀请的讲者，讲的创业主旨比较像是 Seed 轮刚拿到钱后，该注意的事。诸如怎么样达到 PMF，怎么样搞财务，运营。等等。当时被誉为神课。
CS183C 邀请的讲者绝大多数是硅谷的"大公司" 如 Google, Yahoo, Facebook 分享，他们的 Scaling 之道。CS183C 当时在网上评价并没有很高。因为绝大多数人"听不懂"。离自己的创业太远。
时隔三年，Reid Hoffman 与 Chris Yeah 把当时的 CS183C 的二十堂课，重新整理写成了一本新书 BlitzScaling 。这本书的内容，就不得不称之为是神书了。主要的写作方向，是把当时的 20 堂课，打散汲取当中的精华整理成一套"极速创业秘籍"。
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这本书是 2018/10/09 出版的。拿到以后，我第一时间读完，并且整理了笔记。
作者写作这本书的初衷是：他们认为世界越来越快。到了 2030 年，全球经济需要创立六亿的新岗位，才能实现联合国的可持续发展目标。而创六万家新的一万人公司，而不是六千万家新的十人公司，在全球范围内增加六亿个新的就业机会要容易得多。
硅谷的秘密不在于「创新」，也不在「人才，创意与资本的结合」。硅谷现在能够成为专出独角兽的地方。在于这里其实掌握了一套造独角兽法。而他们透过 CS183C 把这一套密技整理了出来。
创业要搞，就搞独角兽。
BlitzScaling 闪电战
这套密技他们命名为 BlitzScaling「闪电战」。这个词 BlitzScaling 原文是出自于二十世纪德军的战法。
「前进的军队放弃了以缓慢的速度前进的传统方法，在这种情况下，他们可以建立安全的补给线和撤退线。相反，他们完全致力于一项进攻性战略，接受耗尽燃料、补给和弹药的可能性，冒着潜在的灾难性失败的风险，以便最大限度地提高速度和突如其来。这些军队前进的速度震惊并压倒了他们的对手，使得闪电战者能够战胜和击败防御部队。」
放在当今创业界的玩法，意思就是找到一个可以做的点，不顾一切的打下摊头堡，垄断市场，急速增长，直接变成市场霸主。
听起来很玄，但事实上一切都是有方法的。
很多人可能会觉得这样玩很容易死。
但是作者的观点是：很多人觉得硅谷是世界的加速器。但实质并非如此。在现实生活中，这个世界正老早变得越来越快了，而硅谷只是第一个跟上步伐的地方。而现在的创业环境，最后只剩下两种玩法：
- 玩闪电战 -- 承担高速增长的风险与不适
- 不玩 -- 但结果就是输 -- （因为你的对手先搞闪电战了）
而他们为什么愿意分享这套密技呢？因为更多的创新与 Disruption 实际上受益的是整个社会。
每个人都应该有机会了解闪电战是如何工作的，因为闪电战已经影响了大家的生活。一旦大家知道了它是如何运作的，大家就可以用它来重塑世界。
人们应该 成为建设未来的一部分而不是感觉未来被强加在他们身上。
最近公司新项目 — 借贷功能 — 上线。
借贷功能是个实做起来滋味非常复杂的功能。好写是因为运用了之前 OTC 里面的部分机制。不好写是因为 — 全新业务，介面不好设计。
后端程序员的功能都已经完工了。
但是前端的 UX 流程设计被枪了又枪。枪到设计师实在都郁闷了。
大家一致的结论是： 该有的都有，但是 --- 不懂怎么用。
最终结论是：不能上。
(我们公司内部有很多坚持。比如：在上线前，产品内部会跑多轮易用性测试。要是使用者不懂怎么用。这个产品无论如何，最后都不可能上线。)
什么是好 UX？与使用者对话
OTCBTC 在币圈最常被称道的就是产品的介面体验。我们会针对初始的设计进行ˋ很多轮 “体验上的 debug”。
但体验上的 debug 有一个前提点：就是得先有东西可以被 debug。
这次真难倒设计师的地方在于，他不知道借贷的介面”怎么样做” —“才是对的？”
过去作了那么多产品介面。说句大实话，绝大多数团队介面，凭藉的就是通灵式 UX，我们也不例外。看看别人怎么做的，再改改改，改成自己想要的流程。然后再 “debug” 成真正顺手的样子。
设计师同事觉得这样的设计过程实在太不稳定了。不能靠这种通灵的方式出稿。这次大家枪他的太惨。反给他一个新机会，让他发明出一套新的 UX 做稿方式。
（这套作稿方式，做的新版 UX 竟然一次就过。上线之后，用户的评价是「丝滑般顺畅」）
这套作稿方式 — 我们内部取名 "对话式设计"。
先"对话再作稿"，而不是先"作稿再对话"
很多产品开发同业都同意，UX 设计在产品设计中是最容易卡住的一关。UX 设计师也同意，凭空设计一套流程，是相当困难的。
外面有很多调研方法，在协助 UX 设计师「设计」出「更好的产品」。
然而，这些方法好像真的有用，但其实，好像也没有什么用。
经过这一次的经验，我们发现 — 最大的问题是在于设计上思维上的本末倒置。
仔细想想，一般产品公司产品的 UI / UX 是怎么诞生的呢？
通常会是这两种情况：
- 后端工程师把功能写完了，找设计师进来 “漆墙壁美化” （前端设计师抱怨，怎么美化阿。没有灵感）
- 前端设计师先把稿做好了。让后端工程师套版。（后端工程师抱怨这 UX 根本做不出来，太多不必要的过场动画。或者是“凭空发明不必要的业务”）
前者的问题会造成前端设计师被”既有信息” 绑架（也就是会下意识把主要任务，视为信息上的排版。而不是展开业务）
后者的问题在于前端设计师不关心也不理解业务，只关心过场”体验”，但这个体验并没有奠基在”解决使用者的真正业务问题”
什么是对话式设计？
因为「对话式设计」这个切入角度非常新颖以及有意思。
我特别请设计师保留他当时的手稿。来展示他是怎么做出这次的设计稿。
第一步：写下脚本
设计师把原先程序员写的介面都扔了。重新在空白地方上写下脚本。
第二步：将信息分成两堆
- 我所关心的讯息
- 接下来我要做什么
第三步：具体细化操作步骤
第四步：做无色排版
（在此步，不对信息做上色处理。只对信息的权重做大小与排列）
第五步：上色
在这一步。对 “BY THE WAY” 的讯息刷灰处理。对使用者关心的金额”上绿色放大”
第六步：靠左排版再次对齐
同时，以同样的方法。制作对手方看到的信息。
完成交易后的信息
产品就是一场对话与交易，而不是「艺术品」
乍看新设计用的颜色非常简单。排版元素也非常简单。
但是做出来介面让团队很吃惊。不仅一次就过。易用性也是高的惊人
被枪掉的设计
一次就过的设计
原来 UX 并没有想像中的难。
难的问题在于把原始出发点想错了。
从前产品做产品的方式，换成大白话来说是：「我有话要说，你得按照我的方式做」「我有这些信息，我排得很好看，让你欣赏，你看不懂是你傻逼。」
而忽略了产品实质是一场双方对话。既然是对话。那这就与排版无关。而是一场双方信息交互，你来我往的过程。
Garry Tan from YCombinator ( Design for Startups )
针对这个议题。在这个设计稿出图两周后，我在 Garry Tan ( YC 出身有名的天使投资者与设计师） 2018 StartupSchool 2018 中 Design for Startups 的课程，看到他分享了一段话。我认为形容这个视角上的突破，非常贴切。
=====
当你进入YC的第一天,你就会得到一件T恤,上面写着“做一些人们想要的东西。”我不知道他们是否还会这么做。如果你有一个出口,上面写着“我做了人们想要的东西”,你还能买到T恤吗?是的,我得去拿我的,顺便说一句,哦,天哪,好吧。也许这就是为什么我还没拿到我的,好吗。
制造高科技产品最有趣的事情之一，就是我们经常认为它们是非常复杂的机器，但对我来说最有用的心理模型，实际上是不把它想成是造一辆车，甚至是建一个网站或者写软件之类的。
而是要尽你所能”举办最好的派对”。
所以,如果你想到你去过的伟大的派对,没有排队,你被带入场了,一个你认识的人,一个非常友好的人来到你身边,说:“嘿,欢迎你。”我很高兴你在这里。“这是你的朋友。”哦,让我帮你拿外套。“啤酒就在这里,”所以那种礼貌,那种受欢迎的自然,那种体贴,这是你在做你的工作时必须记住的事情,不仅仅是作为一个设计师,而是作为一个创建者。
这里的关键是知道你实际上在解决什么问题,。
简单地说,我认为你在创业学校要一遍又一遍地说,我们应该如何尽可能清晰地解决这一问题,这是我们需要解决的问题。这也是设计思想的核心原则之一。
所以,当你不知道你的问题是什么,回到缺乏移情状态,回到基本的超越功能的状态时。一部分的问题是,如果你不知道用户是谁,他们的问题是什么,那么你就有可能创建这样的东西 — 本来你是为了要解决这个问题用这个产品。结果这个产品又有问题。那么你现在就有两个问题。
发明中的每一项细节都主要是为了解决发明者的中心问题,即发明者想要解决的问题。但这状况刚好正好相反。,这是移情的反面。这就是你把新奇,把自己的利益放在你的用户,社会,和你周围的人的利益之上。
它最终是为了自己而设计的,而为自己而设计的不是设计,而是艺术。艺术没有什么问题,我喜欢艺术,但这并不是我们来这里的真正目的,而是创始人创造了人们实际上不需要的东西,或者工程师也这样做。我们制造我们认为我们需要的东西,但实际上它不是更好,不是新奇,不是别人真正想要的东西,这是一个问题。
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做产品的心态应当是办一场最好的派对，热情的招呼客人，与客人对话，解决客人的问题，满足客人的需求。
不管客人的需求的创造，是 “艺术”，实现艺术并没有错，只是，那么这就不是在做产品。
这一期的 startup school 又开了。刚刚看了新的头三集。
几年前看时很兴奋。但是去年的 CS183F 看的时候就觉得太浅了。
但是一回想，我觉得 CS183F 这样设计，对观众才是对的（就是没创业过的人）。因为看得懂 CS183B 的人，可能都已经是至少过 seed 轮的团队。 CS183B 给没创业过的人，可能都还太深。
CS183F 去年看时，我觉得讲来讲去主要重点，都是放在「如何放弃我执」，以及「学会在法律上成立公司」。
什么是「放弃我执」。
我觉得技术圈的高手出来创业特别会有这种心态。我有技术我牛逼。我有产品投资人应该投我。我以前技术牛逼，就保证我商业上一定成功。
但是创业不是这样的。甚至我觉得两种人特别容易创业成功。一个是有点技术但什么都不（知道）害怕的大学生，也没啥包袱不怕丢脸。一个是失败几次的创业老兵。
前者不知道什么叫凶险。后者是什么闷棍屎洞都唉过了，一直在找机会。
许多技术高手，并不是真正在创业。而是试图在向前雇主「证明自己牛逼」。于是它们的创业就是一直朝「证明自己牛逼」前进。于是路就一直弯下去。
参加牛逼加速器，疯狂参加创业聚会，大手笔装修办公室，狂上媒体曝光。背后无不是这种心态。
这对创业成功一点帮助都没有。
什么产品怎么样会 PMF 呢？就是你的技术抓住时代改朝换代，弥补上了刚需的断层。
天使投资人在什么情况会投你呢？说到底，跟你多牛逼没关系。他不是投你，而是他投这个时代机会。
所以这些创业课程，第一层 CS183F 就是教你正经的来。怎么注册公司，怎么找到未来，怎么样做出有人用的产品，怎么找到第一批 user 然后成长上去。
因为除此之外，其他的事情都不重要。你得抓住时代机会用力活下去。活不下去其他事就不重要了。
一直死嗑下去，后面才有 CS183B 的事情。 （CS183B 是教创业者怎么「管公司」「长公司」）
然而，「放弃我执」我觉得往往就是一般人创业最难的一关。 。 。 。
只要无法放弃就注定在原地打转。为自己的傲慢买单买到饱为止。