about 5 years ago

最近終於有時間坐下閱讀這本親自跑到美國帶回來的這本創業指南:The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company。這本書目前才僅僅看了 30 多頁,就讓我迫不及待的先寫下書的部分讀後整理,因為太過值回票價。

短短的 30 頁,卻花了快 3 個小時的時間閱讀,不是因為艱澀難懂,反而是因為這本書遍地都是許多真知洞見的見解與實例。一邊閱讀,眼前一邊湧上過去幾年的成功和失敗,很多時候我必須激動地停下閱讀,仔細反芻,才能繼續往下一章前進。

很多過去讓我百思不解的疑惑,在這數小時激盪下,都一一撥雲見日。

這本書第一章的標題是 The Path to Disaster: A Startup Is Not a Small Version of a Big Company。作者以一間 2000 年網路泡沫時代創立的大公司 Webvan ,從募集巨額資金/ IPO 不久後瞬間破產倒閉,當中所犯的種種錯誤,來解釋大部分的人在創辦企業時所犯的錯的致命程度。再藉機引出第二章:The Path to Epiphany: The Customer Development Model,作者對 Startup 的建立過程整理了自己的一套見解,他認為多數 Startup 必須要經過一段 Customer Development Model(有四個步驟),才能變成一家真正的 Company。

泡沫時代的 PChome 24hr : Webvan

Webvan 做的生意是 online ordering and same-day door-to-door grocery delivery 生意。若你不清楚這是什麼,把它想成 PC home 24hr 就對了。關於 Webvan 的失敗故事,網路上有不少篇的紀錄文

Webvan 的背景是讓人很羨慕的。在短短的時間內就募集了鉅量的資金,請到了很棒的 CEO。很多客戶也喜愛他們的服務。但是竟然在開業短短不到兩年的時間,就宣告破產倒閉了。到底發生什麼事?

他們的問題不在於低落的執行能力,相反地 Webvan 一開始就打正規戰,使用了最普遍使用的 「New-product introduction model」方式擴展執行,並且徹底的往多數投資者所樂見的方向去:「先行者優勢」、「快速變大」。

那為什麼還會失敗呢?而且還是這麼迅速的倒閉呢?因為 Webvan 略掉了一件相當重要的事?直接為這個公司帶來了死亡。

製造業的模式:New-product introduction model

在二十世紀,每個公司要在市場上推出一個新產品,都會使用一種固定的 product management model。這套模式很常被用在製造業上。

New-product introduction mode

Concept/ Seed => Product Development => Alpha/Beta Test => Launch / 1st Ship

從一個簡單的想法作為出發點,然後進入產品開發階段,接著進行使用者測試,然後再推出市場。

「New-product introduction model」很適合目前已經存在的「Company」所運行的模式,知道消費者長什麼樣子,spec 可以被容易的被列出寫下來,市場也被定義出來了,而且你可能也知道對手長什麼樣子。

問題是,一般的「Startup」很少能符合這樣的標準。但是很多人還是堅持使用這種模式去進行產品開發、客戶尋找,甚至是對銷售計畫、上線、營收計畫制定時間表。然後大多數人都這樣掛掉了。

這套模式到底哪裡有問題?又是怎樣讓 Webvan 爆掉的?

一去不回頭的瀑布模式

「New-product introduction model」的問題在於容易引發瀑布模式:

Requirements => Design => Implementation => Verification => Maintenance

整件事會開始變成這樣:從一個點子變成一本 Bussiness Plan。募到錢後開始招人,人都到位以後,作行銷 (Marketing) 的開始根據 Bussiness Plan 定義市場規模和首批客戶樣貌,舉辦幾場 focus group 對談,然後開始製作 MRD (market requirements document),開始丟給 RD 團隊去作。

Product Development 階段

作行銷 (Marketing) 的繼續準備 sales demo、行銷材料,雇用公關公司。在這個階段,通常公司還會跑去雇用一個業務副總。

同時,RD 團隊會集中火力在制定詳細規格,開發產品。他們的重點會擺在如何在一個定義好的有限集合內,降低工程上的風險。接著就是 18-24 個月的開發期。

在 Webvan 的這個 case 中。就是去蓋自動化倉庫,買各式各樣的輸送設備。開發自己的儲存系統、倉庫、路線管理系統…etc.

而行銷團隊這時候會開始準備圍繞著 Webvan 這個品牌的行銷以及促銷活動,第一批客戶的嘗試體驗,建立客戶忠實度,如何最大化回頭率和單次購買金額。

Alpha/Beta Test 階段

RD 團隊開始測試這套系統運作有沒有問題。行銷團隊忙著制定整套市場溝通策略(建立公司網站、建立業務 sales kit..etc.)。然後公關公司開始聯絡媒體、部落格…

業務團隊開始跟第一批 beta 用戶(當初自願加入嘗試新產品計畫的用戶)簽約。業務主管開始絞盡腦汁的在研究如何達成當初根據 bussiness plan 定的營利計畫。

Launch / 1st Ship 階段

隨著產品開始商轉,公司朝向一個「big-bang」式的花錢模式。舉辦 press event,建花大錢建立全國性的業務組織、業務管道。董事會開始根據銷售執行率來衡量公司績效。

這些都是正規軍作法,但無疑的,都很燒錢。特別是在建立銷售管道和繼續支撐行銷計畫。

花光錢死亡

故事的結局非常不新鮮如同大家當初預料的一樣:

  • 上線之後開始發現當初預先設想的流程不符合實際需求
  • 行銷計畫過於花錢
  • 忙著擴張市場卻一天到晚作賠本生意
  • 客戶群開始逐漸萎縮但公司視若無堵的繼續擴張計畫

最後公司錢花完倒閉了。

The 9 Deadly Sins of New Product Introduction Model

作者從 Webvan 的故事中,整理歸納了九宗罪,點出 「New-product introduction model」 所隱含的致命風險。點出了一般 Startup 常犯的重大缺失。

他點出了很重要的一點,其實大多數的 Startup,特別是網路業,不應該使用「New-product introduction model」去推出自己的產品。而是必須要用 Customer Development Model 去穩固打下基礎,從 Startup 轉型成 Company。

「New-product introduction model」有非常大的機率,會讓一個 Startup 從車站一開始出發,終點就注定是地獄。

這九宗罪是:

  1. Assuming "I Know What the Customer Wants"
  2. The "I Know What Features to Build" Flaw
  3. Focus on Launch Date
  4. Emphasis on Execution Instead of Hypotheses, Testing, Learning, and Iteration
  5. Traditional Business Plans Presume No Trial and No Errors
  6. Confusing Tradition Job Titles with What a Startup Needs to Accomplish
  7. Sales and Marketing Execute to a Plan
  8. Presumption of Success Leads to Premature Scaling
  9. Management by Crisis Leads to a Death Spiral

我會在下一篇讀書心得中,仔細整理這九宗罪的詳細內容。這九宗罪又是如何搞垮一個 Startup 的。

The Startup Owner’s Manual 讀書心得(1): 別再使用製造業思維搞 Startup
The Startup Owner’s Manual 讀書心得(2): New-product Introduction Model 致命的九宗罪

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