最近終於有時間坐下閱讀這本親自跑到美國帶回來的這本創業指南：The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company。這本書目前才僅僅看了 30 多頁，就讓我迫不及待的先寫下書的部分讀後整理，因為太過值回票價。
短短的 30 頁，卻花了快 3 個小時的時間閱讀，不是因為艱澀難懂，反而是因為這本書遍地都是許多真知洞見的見解與實例。一邊閱讀，眼前一邊湧上過去幾年的成功和失敗，很多時候我必須激動地停下閱讀，仔細反芻，才能繼續往下一章前進。
很多過去讓我百思不解的疑惑，在這數小時激盪下，都一一撥雲見日。
這本書第一章的標題是 The Path to Disaster: A Startup Is Not a Small Version of a Big Company。作者以一間 2000 年網路泡沫時代創立的大公司 Webvan ，從募集巨額資金/ IPO 不久後瞬間破產倒閉，當中所犯的種種錯誤，來解釋大部分的人在創辦企業時所犯的錯的致命程度。再藉機引出第二章：The Path to Epiphany: The Customer Development Model，作者對 Startup 的建立過程整理了自己的一套見解，他認為多數 Startup 必須要經過一段 Customer Development Model（有四個步驟），才能變成一家真正的 Company。
泡沫時代的 PChome 24hr : Webvan
Webvan 做的生意是 online ordering and same-day door-to-door grocery delivery 生意。若你不清楚這是什麼，把它想成 PC home 24hr 就對了。關於 Webvan 的失敗故事，網路上有不少篇的紀錄文。
Webvan 的背景是讓人很羨慕的。在短短的時間內就募集了鉅量的資金，請到了很棒的 CEO。很多客戶也喜愛他們的服務。但是竟然在開業短短不到兩年的時間，就宣告破產倒閉了。到底發生什麼事？
他們的問題不在於低落的執行能力，相反地 Webvan 一開始就打正規戰，使用了最普遍使用的 「New-product introduction model」方式擴展執行，並且徹底的往多數投資者所樂見的方向去：「先行者優勢」、「快速變大」。
那為什麼還會失敗呢？而且還是這麼迅速的倒閉呢？因為 Webvan 略掉了一件相當重要的事？直接為這個公司帶來了死亡。
製造業的模式：New-product introduction model
在二十世紀，每個公司要在市場上推出一個新產品，都會使用一種固定的 product management model。這套模式很常被用在製造業上。
New-product introduction mode
Concept/ Seed => Product Development => Alpha/Beta Test => Launch / 1st Ship
從一個簡單的想法作為出發點，然後進入產品開發階段，接著進行使用者測試，然後再推出市場。
「New-product introduction model」很適合目前已經存在的「Company」所運行的模式，知道消費者長什麼樣子，spec 可以被容易的被列出寫下來，市場也被定義出來了，而且你可能也知道對手長什麼樣子。
問題是，一般的「Startup」很少能符合這樣的標準。但是很多人還是堅持使用這種模式去進行產品開發、客戶尋找，甚至是對銷售計畫、上線、營收計畫制定時間表。然後大多數人都這樣掛掉了。
這套模式到底哪裡有問題？又是怎樣讓 Webvan 爆掉的？
一去不回頭的瀑布模式
「New-product introduction model」的問題在於容易引發瀑布模式：
Requirements => Design => Implementation => Verification => Maintenance
整件事會開始變成這樣：從一個點子變成一本 Bussiness Plan。募到錢後開始招人，人都到位以後，作行銷 (Marketing) 的開始根據 Bussiness Plan 定義市場規模和首批客戶樣貌，舉辦幾場 focus group 對談，然後開始製作 MRD (market requirements document)，開始丟給 RD 團隊去作。
Product Development 階段
作行銷 (Marketing) 的繼續準備 sales demo、行銷材料，雇用公關公司。在這個階段，通常公司還會跑去雇用一個業務副總。
同時，RD 團隊會集中火力在制定詳細規格，開發產品。他們的重點會擺在如何在一個定義好的有限集合內，降低工程上的風險。接著就是 18-24 個月的開發期。
在 Webvan 的這個 case 中。就是去蓋自動化倉庫，買各式各樣的輸送設備。開發自己的儲存系統、倉庫、路線管理系統…etc.
而行銷團隊這時候會開始準備圍繞著 Webvan 這個品牌的行銷以及促銷活動，第一批客戶的嘗試體驗，建立客戶忠實度，如何最大化回頭率和單次購買金額。
Alpha/Beta Test 階段
RD 團隊開始測試這套系統運作有沒有問題。行銷團隊忙著制定整套市場溝通策略（建立公司網站、建立業務 sales kit..etc.）。然後公關公司開始聯絡媒體、部落格…
業務團隊開始跟第一批 beta 用戶（當初自願加入嘗試新產品計畫的用戶）簽約。業務主管開始絞盡腦汁的在研究如何達成當初根據 bussiness plan 定的營利計畫。
Launch / 1st Ship 階段
隨著產品開始商轉，公司朝向一個「big-bang」式的花錢模式。舉辦 press event，建花大錢建立全國性的業務組織、業務管道。董事會開始根據銷售執行率來衡量公司績效。
這些都是正規軍作法，但無疑的，都很燒錢。特別是在建立銷售管道和繼續支撐行銷計畫。
花光錢死亡
故事的結局非常不新鮮如同大家當初預料的一樣：
- 上線之後開始發現當初預先設想的流程不符合實際需求
- 行銷計畫過於花錢
- 忙著擴張市場卻一天到晚作賠本生意
- 客戶群開始逐漸萎縮但公司視若無堵的繼續擴張計畫
最後公司錢花完倒閉了。
The 9 Deadly Sins of New Product Introduction Model
作者從 Webvan 的故事中，整理歸納了九宗罪，點出 「New-product introduction model」 所隱含的致命風險。點出了一般 Startup 常犯的重大缺失。
他點出了很重要的一點，其實大多數的 Startup，特別是網路業，不應該使用「New-product introduction model」去推出自己的產品。而是必須要用 Customer Development Model 去穩固打下基礎，從 Startup 轉型成 Company。
「New-product introduction model」有非常大的機率，會讓一個 Startup 從車站一開始出發，終點就注定是地獄。
這九宗罪是：
- Assuming "I Know What the Customer Wants"
- The "I Know What Features to Build" Flaw
- Focus on Launch Date
- Emphasis on Execution Instead of Hypotheses, Testing, Learning, and Iteration
- Traditional Business Plans Presume No Trial and No Errors
- Confusing Tradition Job Titles with What a Startup Needs to Accomplish
- Sales and Marketing Execute to a Plan
- Presumption of Success Leads to Premature Scaling
- Management by Crisis Leads to a Death Spiral
我會在下一篇讀書心得中，仔細整理這九宗罪的詳細內容。這九宗罪又是如何搞垮一個 Startup 的。
The Startup Owner’s Manual 讀書心得（1）: 別再使用製造業思維搞 Startup
The Startup Owner’s Manual 讀書心得（2）: New-product Introduction Model 致命的九宗罪