almost 5 years ago

上一篇。作者提到了 「New-product introduction model」有非常大的機率,會讓一個 Startup 從車站一開始出發,終點就注定是地獄。整理歸納了的九宗罪,多數 Startup 都是因為這九宗罪而死掉的。

1. Assuming “I Know What the Customer Wants”

第一條是創辦人盲目的認為自己:

  • 知道客戶是哪些人
  • 知道客戶要什麼
  • 知道怎麼把產品賣給客戶

任何冷靜的觀察者從 Day 1 就會觀察到一個客觀的事實:一個 Startup 一開始不會有任何客戶。除非這個 Founder 原先就是這個領域的專家。

不然創辦人往往只能用「猜」的去猜測「會有哪些客戶」、「存在哪些問題需要解決」、和「可能的商業模式」。

而使用 「New-product introduction model」會讓創辦人將猜測當作是事實,在跟第一個真正的客戶聊過之前,開始設計產品和花大錢。

想要成功,創辦人需要將假設與猜測設法僅快的轉變成「事實」。唯一的途徑就是走出室外真正的與客戶攀談了解需求。當初的假設是否正確,僅快修正自己錯誤的猜想。

2. The “I Know What Features to Build” Flaw

第二條跟第一條有點相關。

創辦人會自以為懂他的用戶,先行假設出一堆他覺得用戶會需要的功能。「閉門」使用傳統的產品開發流程,精心打造一整套完整功能的產品。

但…等等,這是 Startup 應該做的事嗎?

不。這種方法通常是「Company」在已經有客戶的情況下才可以這樣作。

傳統式瀑布開發法,通常一開始起頭,就需要 1-2 年的時間。進度的衡量方式是在推出前究竟寫了多少行 code 以及製造了多少硬體出來。

但問題是,在開發過程中。不跟用戶進行直接且持續的交流,是很難知道哪一項功能才真正的吸引人。

在產品完工之後才再進行修改,代價往往高昂且耗時。巨大的開發能量被浪費,無數小時的工作成果被當成垃圾。

但諷刺的是,很多 startup 常愛用這種傳統的方式去開發產品。

3. Focus on Launch Date

傳統的開發流程會出現:Engineering、Sales 和 Marketing 的時程綁死在一個不能修改的「上線日」。

Engineering 的開發流程中通常會有 alpha / beta / release 三個階段,確保產品能夠有時間空間能被改善到能 deliver 的程度。

好笑的是,往往上線日,真正上線的產品的品質和進度卻往往都是「剛做完」而已。而不是到公司已經知道怎樣去行銷或者販售這個產品的程度。

但幾乎在每一間 startup,不管到底準備好沒有,不能修改的「上線日」卻往往跟「first customer ship」綁在一起。甚至更慘的是,有些投資者的財務計畫甚至跟這個時間也綁在一起。

投資者往往會說:「Why, of course that's what you do. Getting the product to market is what sales and marketing people do in startups. That's how a startup make money.」

這是 絕對致命的建議 ,千萬別理他們。(這句話是書上講的,不是我講的)

每一家 startup 或者是 company 當然都想要能夠一開始就順利的販售出新做出來的產品,並且能夠執行極佳的行銷策略。但這個夢只有在公司知道「誰會負責賣」以及「為什麼客戶願意買」的前提下才會達成。

但是多半的情形是,大家一廂情願的只會認為:有著良好的「Engineering Execution」,客戶就會買單…

一次又一次的,只有在上線之後,Startup 才會發現沒有足夠多的用戶會使用他們的網站、轉化成有效的訂單。早期用戶數不夠提升到主流市場。不能解決 high-value 的問題。更或者是配送成本過於昂貴。

發現這些事情已經夠慘了。

更慘的是情況變成騎虎難下的局面,已經花了很多錢卻沒有期待的效益。只好開始找問題在哪裡,看看還有沒有機會修正…

Webvan 的情況是,當初他們更身處在 dot-com 狂燥症熱錢到處是的年代,又加重了這樣的情形。公司在前半年只有 400 人,後半年就補了 500 人進來;在初期只開了一間值 4000 萬美金的配送中心,不久之後,又瞬間開設了 15 間相同等級的配送中心。

你問他們為什麼要這樣作?喔。因為這是 Business Plan 上寫的。不管真實狀況是不是需要。

4.Emphasis on Execution Instead of Hypotheses, Testing, Learning, and Iteration

Startup 的文化通常強調「get it done,and get it done fast」。

所以很自然的:「the heads of engineering, sales and marketing all believe they are hired for what they know to do, not what they can learn 」

這些頭頭們直接假設他們的經驗跟現在的事業有強烈的正相關,而且他們需要做的事就是在這個新事業「重製」他們在前單位所作的事。

問題是,Company 跟 Startup 是不同的。Company 需要的是「執行」business model,它們的客戶、需要解決的問題,和產品需要的功能都處於「已知」。

但 Startup 所需要的運作方式卻是必須開啟「Search」模式,然後測試和證明所有當初的猜想。從每次測試的結果中學習,提煉出猜想,然後再繼續測試一遍。目的就是要找尋出一種可以重製(repeatable)、規模化(scalable)以及能夠獲利(profitable)的 business model。

書上特別 highlight 了一段話,我覺得很棒: 「Relentless execution without knowing what to execute is a crime」

實務上,startup 是由一連串的原始猜想所組成,它們可能最後都是錯的。所以,如果專注在執行和產出一個全由這些原始猜想組成的產品,絕對是一個自殺策略。

而傳統的「product introduction model」的想法通常是直接假設建立一間 startup,是一個 一步一步來、有順序的、執行導向的過程。

每一個階段都可以被 PERT chart (PERT 圖是一個項目管理工具,用於規劃,組織和調整項目內的任務)所描繪。根據里程碑投入相對應的資源。

所以想搞 startup 還用「product introduction model」,難道不是有計畫的自殺嗎!?

5. Traditional Business Plans Presume No Trial and No Errors

傳統的產品開發模式對董事會和創辦人來說有一個很大的好處:它能提供一條看似不模糊的道路和前面還有哪些里程碑需要完成。

在這種模式中,財務進度也是用收入現況、資產負債表和現金流等實際指標來追蹤。

但是在 Startup 真實的狀況中,這些指標沒有一個適合。這些財務指標是用來衡量已有存在客戶、市場的大公司用的。

它們沒有一個可以用來追蹤 Startup 唯一目標的進度:那就是「找到一個可以重複、規模化的 business model」。

6. Confusing Tradition Job Titles with What a Startup Needs to Accomplish

多數的 Startup 會借鏡一般的公司所給的 Job Title。但記得,這些都是從已知生意模式借來的玩意。在這些公司中,所謂的「Sales」指的是重複的銷售一個已知的產品給一些已經理解這個市場運作規則的客戶。

但是 Startup 怎麼可能會有這些「已知」的這些玩意??

因為目標用戶、產品規格和產品介紹極可能可能每日一變,Startup 的早期成員要是能夠非常能夠適應混沌的人。他們要對學習和發現抱持著極大的開放態度、殷切找到「可以重複、規模化」的 business model」。

Webvan 的執行長和 VP 都是從大公司挖來的一幫人。他們對於這種 startup 的混沌都非常不適應。對於混沌,他們的解決手段就是:趕快讓公司急速長大,以為這樣就能解決問題。

7. Sales and Marketing Execute to a Plan

公司真的缺人的時候經應該補人。要補人當然要開出正確的缺補到適合的人。但,你確定你真的補進了正確的人嗎?

補進一個正確職稱的 VP,但是他卻用了錯誤的技能以及錯誤的經驗在作事,這也是對 Startup 的一場災難。

在一般公司裡,往往走的是依循著傳統的 Business Plan 和「product introduction model」。也就是讓董事會和創辦人對即將展開的這個新生意,設出 一個上線日、估算 burn rate、制定獲利計畫和一狗票里程碑。

這對已存在生意模式的公司當然是合理的。但大部分的 Startup 都不適用這樣的情形,

現實生活中 Startup 通常一開始小有成績,接下來就會想補業務拓展團隊。這時候的業務拓展團隊適合的方向往往該是跟 Product Development 部門摸索出可以重製而且可規模化的生意。

但問題是你挖來的 Sales VP 和 Marketing VP 可能往往不管這些,他只懂的做的是接著董事會這些假想計畫,假想一個狀況自顧自的進行舖天蓋地的銷售計畫以及行銷手段。

這是 Startup 所需要的嗎?不,這是大災難...

8. Presumption of Success Leads to Premature Scaling

傳統的 Business Plan 往往將公司發展的每個步驟敘述的完美無暇,天衣無縫。這使得在這樣的模式中,能夠犯錯、從中學習、根據客戶意見回饋修正的空間,被壓得很小。

從沒有人規定說「Stop or slow down hiring until you understand customers」或者是「pause to process customer feedback」。

即便是最有經驗的執行者也會被被迫根據進度一直補人。跟著這就會引起下一場 startup 災難:「premature scaling」

明明網站目前每天只有 5000 訪客。但 Bussiness Plan 上面寫的是,認為下半年每天應該衝到 50 萬訪客。這樣的規模就需要大買機器,大肆雇用人,擴張新 feature,於是就開始花大錢衝刺這些部分。

時間慢慢的過去,這些東西都沒有如預期般的用上,當然也沒達到成績。但是東西、人,都已經到位了。放著閒置也不是辦法,只好再找一些「不是事情」的事情給他們作。或者是拼命假想一些情境製作 feature。賭看看可否衝刺到當初的目標。

聽起來熟悉嗎?

書中很酸的舉了 Google 的 Orkut, Wave, Dodgeball. Microsoft 的 Zune, PocketPC 等等作為例子。這都是用了「on rigid schedules driven by the models and the presumption of success]」搞出來的災難。

雇用人和灑錢應該根據產品銷售狀況和市場反應是否能夠進入「可預測、可重複、可規模化」的狀態,而不是根據「它們應該按照原定計畫被執行」。

9. Management by Crisis Leads to a Death Spiral

通常董事會和創辦人會在事情已經發生了,「該做的都已經做」了卻沒有起色,之後才檢討到底出了什麼問題。

什麼是「該做的都已經做了」?

就是明明都已經請厲害的 PM、程式設計師打造這個產品了。行銷計畫也聘請了好的公關公司舖天蓋地的宣傳了,當中也請了不少 focus group 來對談。但是就是沒有多少用戶想來使用,更別提留下來變成長期用戶了。

他們往往檢討的原因不會在這段時間到底做了什麼錯事,結論往往會導向:當初的某個 VP 是否適任,他的策略有很大的問題。接著董事會會作一件事,就是再從外面挖來一個高手,換掉這個人,「修正」當初的錯誤。

而這個「高手」,一進來也會直接給一個結論:那就是「前一個人有問題,之前的策略通盤皆錯,於是我們必須這樣那樣。」他會說出這樣的話不意外。

因為這就是他被『雇用來的原因:前人有錯,之前策略有問題』。不然你期待他要說什麼?

但事情本質並不是這樣的。Startup 本來就是對『假設』一連串的『試誤』、『驗證』與『頓悟』。而非是一堆被『Bussiness Plan』和『Milestone』驅動的『怪物』。

後記感想

這一章節只有短短的 10 頁。但是卻讓我讀起來冷汗直流,腦海裡一直衝上不少真實場景、真實例子。

一直以來,我對一些實例百思不得其解。有些企業挾著原先的資源優勢和招募優勢,風風火火的搞了一個偽 Startup。最後卻慘敗收場。但是毫無資源的個人或單純只是優秀的程式設計師,卻赤手空拳自己蓋了一座雄偉堡壘。

你說這世界一定是這樣嗎?也有大企業投入資源最後取得有效的成功(美國、德國的大型山寨集團),而個人陣亡的更是不計其數。

每個創業家都在思考這個問題:『成功』到底跟『資源』有沒有正相關,還是只跟『團隊』與『創辦人』有關?

這些年來我也一直在思考這個問題的答案:只是每當以為自己稍微想通一點脈絡,另一個實例就突然打了我一巴掌。最後我也只好這些例子收起來,因素歸諸成『Luck』與『God』。

這本書,最吸引我的就是作者寫的前言和導讀。作者在這本書一開始的部分就寫,這一本書就是一本 step-by-step,教人怎樣建造一間成功、獲利、可規模化 startup 的指南。他認為這樣的公司不是神話而是可重製的。這本書就是答案。

他也不希望讀者一口氣就讀完這本書(而且他也認為讀者一口氣讀不完)。還寫了長達六頁的指南教大家怎麼讀。

還沒正式閱讀本書時,光看到這幾頁,我心中只有一個想法:「這個作者真狂妄」。這本書再厲害,也不可能有你講的這麼誇張吧?我就是要一次讀 200 頁,不可以嗎?

讀了 30 頁以後,我的想法徹底改變了。我開始認為他說的一切都是真的。而在這本書裡面勸告讀者的話,都是真心的。(竟然好心的寫了六頁教你怎樣讀這本書)

我開始對一些懵懂不解的問題有了答案:

至少我開始理解原來一直以來,大家習慣用的作事的方法,就是製造業一來使用的方法。只適合在有確定用戶,確定市場,確定 bussiness model 的情況下才能使用。也只有在這樣的情況下才有機會成功。

這很大程度了解釋了為什麼:個人、大公司要『新創』一個事業很容易失敗。而一些『大公司』要『山寨』一個服務也有機會取得成功。

Webvan 盛大開場,悲慘結束。也是因為盲目 follow business plan,沒有摸索出 customer 的樣貌,也沒有針對 customer 的 feedback 中調整產品,沒有從構築公司裡面學習並修正。錢花光,於是就破產收場了。

第一章通篇在講的是如果你想要『新創』一個事業,你絕對不能掉進這個傳統製造業的公式裡。而且作者認為,在 21 世紀的現在,網路與生活緊密接軌,新創公司、新創服務可以套用傳統製造業的公式的機會越來越小。大家都是往未知前進。於是你必須改用另外一種模式探索、構築你的 Startup 才行。

而這個模式就是作者頓悟出的另一個模式『Customer Development Model』。

Customer Development Model 分為四個階段:

  1. Customer discovery
  2. Customer validation
  3. Customer creation
  4. Company-building

我會在下一篇讀書心得中,整理這四個階段的內容。

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(待續…一個禮拜,已經讀完了但是寫出來要花很久的時間)

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