about 2 years ago

「公司要投注多少人力去做 Growth?」這是在我的兩場 Intro to Growth 中都有人提到的疑問。

根據 Inside 上面這篇文章的 流量成長駭客(Growth Hacker)應該具備的條件

普遍大家對 Growth Hacker 的想像是

  1. 新一代的 VP of Marketing
  2. Growth Hacker 負責統籌跨部門的改版計畫,負責改善轉換率。擬定 Growth Plan 並調動跨部門支援執行。
  3. 此人必須同時懂 Marketing 與 Engineering,並且叫得動 Engineering Team。
  4. Growth Hack 是耗能極大的技術(需同時跨 Marketing,Engineering,Design)。

所以才會衍伸出這個疑惑:「公司要投注多少人力去做 Growth?」

(其實按照這個定義,通常只有 Engineering Lead 自己跑去學 Marketing 才有可能成立...,或者是公司大到能有專職的人轉職成 Growth Hacker 專注只做 Growth Hack)

Well,我會明確的回答,現在是 2015 年,標準答案是:公司要「投注所有人力去做 Growth」。

其一:公司的存在就是為了「Growth」

以前做產品,我們都被部門分權職掌迷惑了,以為 RD 只要負責開發功能就好,PM 只要負責安排資源就好,Art 只要負責設計就好,Marketing 只要負責行銷就好。結果通力合作下,產出一個巨大的畸形怪物。為什麼?因為所有人只 care 他們自己的業務。

大家各自做各自的,遇到業務重疊之下,互相吵架然後妥協一下,最後做出了完全沒道理的功能。以前 Startup 時期窮,大家關心公司成長,資源也少,程式碼醜但起碼都做在點上。公司募到錢請了一大堆人進來做產品,開發速度變快了,但是產品變得亂七八糟。

為什麼?因為員工不知道他們被雇用進來的意義在哪裡。所以他完全不關心公司產品與用戶死活,只關心他能不能玩到自己想玩的技術。這就是為什麼公司雇用了越來越多員工,但產品卻越來越退步。

所有人都忘了被雇用的目的以及雇用新人的目的,就是為了「Growth」。如果大家做產品沒有抱持著這種想法,公司不可能會成長,只會陷入部門執掌的內戰。內耗而不是成長然後擴大規模。

所以這是為什麼要投注所有人力去做 Growth 的其一原因。

其二:Growth Hacker 本身不可能叫得動所有的人同心 Growth Hack

Growth Hack 的技巧與心法可以很簡單也可以很複雜,其中大量牽扯到了前端 UX、Copywriting、AB Testing、數據判讀。主要的 GH 流程是先上工具對產品重要的指標數據進行監測,檢測到某些指標異常的低,進行改善。

「改善」講起來簡單,其實做到卻很難。

比如說,怎麼改進產品的 signup rate 或者是 referral rate?

在不理解 GH 的情況下工程團隊的「正常」反應

  • 當 Growth Hacker 跟工程團隊通報時的時候,工程師第一個直覺反應就會是「幹....又要改版了喔,是有完沒完啊」
  • 跑去請前端工程師埋個 funnel 做個兩種不同的設計 A/B Testing,他們的心裡就會幹「阿幹,是錢太多還有時間太多喔,一個設計都做不完了,還做兩個。」
  • 當檢測到整個 referral program 根本是爛的,需要更換成這個設計那個設計,搞不好設計師背後偷罵「阿那你主觀美感改了更醜好嗎」。

不要以為工程團隊就是懶惰,事實上產品一個「小」改版,其實遠非想像的簡單,更何況有時候 UI 與 UX 很主觀,光舌戰就要吵很久。

就算是 Engineering Lead 都不可能叫得動所有人「馬上」改善。更何況手上沒有兵權的 Growth Hacker。不馬上陷入內亂才有鬼。

其三:工程團隊必須要先理解,接著看到成果,才會有成就感,才會主動,才會覺得自己對公司進行了正向貢獻。

我印象最深刻的是,幾個月前當我只有跟另外一個部門在單獨研究 Growth Hack 時,改一點小東西都很難叫得動人。好吧,叫不動人,或者是同事忙到爆炸,只能自己下去自己改 code。但產品不小心變得醜了一點,大家就抓狂起來了。因為「不知道改了可以欉三小,而且感覺都很主觀」

後來當我發現內亂以及排斥的原因是不知道 growth 的原理, how it works 時(我一直開票要修這個那個,同事覺得我沒事找事幹起乩)。我決定寫了一份完整的投影片,跟整個 team 講解 growth hacks, how it works。然後雖然最近我把某個功能改的好像比以前更醜,但是 order 數瘋狂成長,原因是這個那個時。

有些同事眼睛聽完瞬間就亮起來。立馬可以舉一反三去找資料提出我們可以把某些功能跟流程改成 best practices,別人是怎樣做怎樣做的,我們可以試試看。而且 designer 在做設計時,也會自己多做一兩版,我們無法決定時,fnd 就直接開 A/B Testing 上去測轉換率。

產品設計突然間就有很大的突破,團隊也更自動自發去把細節做得很好。

差別只在於全 team 大多數懂了 growth hack how it works。大家改了的這個設計,可以立刻就從埋的 funnel 數據跳動,直接看到這個改版對整個產品以及轉換率以及利潤的改變。

這是一種很奇妙的成就感。

Summary

所以結論是:公司要投注多少人力去做 Growth?

答案是「全部」。

公司的員工必須懂 Growth 以及關心 Growth,並瞭解公司當季最關注的成長指標。否則你必須關心這個員工的存在正當性。

反過來,員工也必須問公司主管或老闆,究竟公司 Growth 注重的指標是什麼,否則很有可能最後結局也只是跟著大家瞎忙一場。

生命有限,別彼此浪費時間。

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