about 1 year ago

有很多人問在軟體界, Growth 與 Marketing 有什麼差別呢?

我覺得可以從三個角度來論述切割。其實這一篇也是在講 Growth Team 的職責守備範圍。

1. Brand 品牌

首先,「品牌」在傳統產品以及 Marketing 中,是相當重要的。你會圍繞著「品牌」這個核心進行行銷( Marketing),進行Branding、PR、Event 等等。

而消費者會固定消費固定一間品牌公司產出的牙膏、肥皂、等等等等等。

但是「品牌」在「軟體」行銷世界中,其實重要性「沒那麼高」。

消費者在軟體世界的行為 pattern 裡面其實不太會理會「品牌」這個元素。而 Branding、PR、Event 能起到的作用也沒有那麼高。

2. Growth Marketing 技術。

以前做 Marketing 的行銷效果是很難被量測的。

而現在 Growth 有一大塊的執行與操作手法在講:如何更精確的量測「效益」以及「影響」層面。
用「最有效率的方式正確執行」。

這部分跟我們在第一段講的圍繞著品牌做行銷,手法與結果非常不一樣。

3. Growth Product

實作「產品」的哪一個部分,對於成長能夠造成巨大的影響。

NUX ( New User Experience)、Viral、Referral、Share 等等。

而成長團隊主要在做什麼呢?品牌是絕對不在 Growth Team 的守備範圍裡面。

Growth Team 的負責範圍,只有

  • Growth Marketing
  • Growth Product

這也是 Growth 與 Marketing 的界線所在的地方。

 
about 1 year ago

這是我半年來的心得。提供各位參考。

將產品分為幾個階段

首先,你必須認知到自己的產品到底屬於哪一個階段。

  • 10 分:沒人用
  • 20 分:Minmal Viable Product
  • 40 分:可以跟顧客收錢
  • 60 分:Product Market Fit
  • 75 分:客戶回流高
  • 90 分:壟斷市場
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about 1 year ago

老是有人問我如何「一周成長 7%」這個問題。這裏提供各位一套具體的作法。

這個方法是我從 One Month 的創辦人 Mattan Griffel 身上學到的一個檢討方法,叫做 After Action Review。

這個方法也是他的一個投資者教給他的方法。因為公司開始擴張後,團隊輸出老是會高高低低,甚至有時候很蠢的事情會一直犯。這個方法能夠確保團隊一直走在「修正然後成長」的道路上。

實作方法

這個方法很簡單。只有一組共三個問題:

  1. What was supposed to happen? What actually happened? Why were there differences?
  2. What worked? What didn't? Why?
  3. What would you do differently next time?

在每次專案完工後,立刻做這件事。

像我們就是在每次演講結束後。隔天就會開始寫這份報告。這份報告並不是要「檢討個人錯誤」,相反的,它的角色是中立的。他的作用是要將團隊每次搞砸的事抓出來,並且下次做得更好。

避免屋子裡的大象現象

因為在傳統的做事觀念當中,每次專案有人當中搞砸了,大家要不是避而不談。不然就是承諾下次會改善,但從來沒有做到(除非捅了天大的婁子)。這份報告是強迫檢討並改進,寫下來的書面報告大家才會認真檢討。

這份報告對我們的團隊做事的方法極有幫助。推薦給各位使用。

延伸 Framework

當然,這個方法還有一些深入的工具與變形。 Harvard Business Review 也有出工具集。一份 29.95 美金。

我相當推薦各位購買。要是你不相信這個方法與工具集的價值。不妨先運作個兩次。相信你會體驗到這個方法的巨大威力。

P.S. 我正在寫線上工具了。否則堆積如山的報告與改善事項真是整理不完啊 XD

 
about 1 year ago

之前在上幾梯實作班的時候,很多同學對於 NPS 的下一個衍生問題是:如果問卷回覆率低,NPS 的準確性如何?

這個問題我本來也沒有好解法。不過最近我在持續鑽研的過程中,找到一本專門在研究 NPS 議題的好書:The Ultimate Question 2.0。裡面給了這個問題的解決法。

他們實際對幾個公司量測過 non-responder 的行為後,找出了修正公式。

修正公式是:這些沒有回覆問卷的人,10% 是推薦者,40% 中立,50 % 反推薦。

原始 NPS 是 50,只有 20% 回覆問卷

加上修正公式後, NPS 是 -22。

修正公式:

所以修正公式會是

原始 NPS * 繳交問卷率 + -40 * 沒有交問卷率。

以上圖的例子會是 50* 0.2 + (-40 * 0.8) = - 22

延伸閱讀

 
about 1 year ago

最近有幾封來信,希望我提供一下 Growth Hacker 適合的人選標準經驗。就我個人的經驗,以及與其他人交流的經驗。

我會把我的回答拆層兩種層面看,一個是技能 Stack,一個是人格特質:

技能 Stack

一般來說,最棒的當然是挖現有 Growth 團隊的成員,這樣最快。很可惜台灣不可能有 Team 可以挖。所以在台灣,只能找到適合的人自己養。

就技能方面,我推薦背景有這樣基礎

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about 1 year ago

這篇要講的是 Growth 最重要的基礎在於 Retention。

Retention 強後,你就有基礎的財源,有了更好的 LTV ( Lifetime Value),有更多資源可以去做更強的 Acquisition。更容易做 Referral。

這個道理很簡單直觀。好像有講等於沒講。

盲區一:沒有人想要「改善舊功能」,但是「成長」多是基於改善舊功能

但是為什麼就算很多人知道了,還是做不到。這歸咎在於在大部分的網路公司,在業務擴張的規則底下,人性對於業務提振的方向還是

  • 開發更多產品新功能
  • 開發更多產品新功能
  • 開發更多產品新功能

別誤會。

開發更多產品新功能不是不好。而是開發產品新功能並不保證「會」成長。

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about 1 year ago

這篇文是接著羅胖的跨年演講結論寫的衍生。這裏有部分的演講筆記。而羅胖本人正版全演講稿在 Amazon 上有售

至於全長的四小時,正式影片在下週會在優酷與 Youtube 放送。

先寫結論: 2016 你該「創業」或「學寫程式」

我的文章正文一向很長,按照慣例還是會先寫結論:

  1. 2015 是個 Game Changing 年。
  2. 2016 開始你可以有明確兩個方向:

(1)如果你是個手藝人,2016 你可以勇敢創業做個小生意,接下來世界會是你的。
(2)如果你只是個覺得上班很無聊的文員,2016 年拿到的年終,你可以去報三種班 Android, iOS ,Rails。三門裡面至少學其中一門手藝。(為什麼是這三個,這是另外一篇原因了,為了不岔提,容後再敘)世界也會是你的。

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over 1 year ago

這次的專案管理班 有一個 QA,我覺得很有趣,拿出來分享:

「在規模較大的前公司上班時,使用簡單的甘特圖和每週檢討,使用硬性規定每個人應該達到自己預期規劃的進度,就可以動員整個team把應該完成的工作在上司交代的deadline前提早做完;現在自己開小公司,反而導入scrum、每天畫burndown chart、每天檢討居然還沒有辦法掌握得更好,反而覺得好像更沒效率~大家事情沒有做完就推說自己預估不準,下次再改進就好...然後就越拖越慢..」

我的回答是:中型公司以上適合專案管理。創業公司千萬不能專案管理。

我想這個回答,政治非常不正確。我想 RD 出身的人甚至都會為這個回答震驚。

先不要急著嗆我。你先自行創業一次,用自己的錢 + 專案管理規劃全新的 project,獲得大成功(月入一千萬)。我會誠摯的跟您認錯是我無知。

專業經理人對專案管理的錯覺

第一次創業的人,特別是 execs 出身的人,常常會有一個既定印象的錯誤推斷。

專案混亂 => 經過專案管理 => 順利產出 => 成功。所以,會推出一個結論:凡是經過好的「專案管理」規劃的 project 必定會成功。

我認為這件事其實放在創業公司的起步專案上,甚至是大錯特錯的事,甚至是你退到底限,只寫 user story 進行規劃還是不會達成目標的。

「短視」才是 Startup 常態

我在此有一個大膽建議假設:

  • startup 所有的 project 都只能短視。
  • 一個月只能有一個很模糊的大目標。
  • 想的方案要是在本週五不能 deliver 就是垃圾。
  • 沒有所謂 user story ,只有所謂 solution for user。

為什麼呢?

這就牽涉到一般有專案管理「需求」的公司,一般來說通常已經是 PMF 以上的公司了,所以公司養了很多人,所以才有管理專案的需求。

  • 產品已經定型
  • 已經確定要做的專案目標是什麼(大多是改善)

所以你已經有明確的 input 與 output ,所以這件事才能透過專案管理加速。

但創業不是這樣。你不會有明確的 input。你甚至不知道什麼東西會賣。你只有不斷的試,不斷的調整。所以你永遠不會有清晰的 scope,永遠不會有清晰的 deadline。

只有三天內生出 solution,否則客戶走人。要說什麼風險管理,資源管理,這些都是屁。你甚至沒辦法透過 user story 去解構客戶行為。

既有 PMF 的公司,客戶的臉很明確。沒到 PMF 的公司,客戶的臉大概有幾十張不同的類型。

你只能這樣一直土法煉鋼,煉到你的產品定型,這時候才能開始講所謂的專案管理。

在此之前,你只能用「專案協作」技巧,讓團隊節奏不要被打亂。用「專案協作」技巧,把複雜不能 scale 的事,拆到可以勉強依序執行。

startup 的世界與 PMF 的世界截然不同。startup 也不能透過專案管理技巧通向 PMF。只有 growth 技巧才能帶你走向 PMF。

我想這也是為什麼雖然我的專案管理技巧超強,強到甚至我想通了這層道理。卻選擇把專案管理課毅然決然的關掉的原因。。。。。。。。

這技能已經變成我上輩子的技能。這就是大概笑來所說的:所謂的七年就是一輩子吧。

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延伸閱讀:https://www.facebook.com/joe.wang.376/posts/10208247441972002 (看到有朋友轉文時得精彩衍伸)

 
over 1 year ago

這一篇題目,我想一口氣回答三個常見問題。

  1. Growth Hack 是鼓勵追求差異化嗎?
  2. 如果 Growth Hack像美國那樣被玩得很徹底,下個階段變成怎樣?會不會失效了?
  3. 兩個類似的商品都用這個手法行銷,如何一分高下?

首先,我想解釋為什麼「行銷手法」會被一般從業者認為「成熟後會有失效問題」的原因。

為什麼大家覺得「行銷」是「通靈術」?

如果讀者從未接觸過 Growth Hack,對於行銷的想像,往往會只停留在「Acquisition -> Activation」層次,也就是「大量曝光,然後用戶轉換」。

Acquisition 沒有不好。當你的 Funnel 轉換率很好時,這是最好的手段。因為 Channel 像是超大海洋一樣,引一下就有現成的水可以用。

所以很多朋友做行銷,直覺想到的就是「曝光曝光曝光」。但令人傷心的是,其實絕大多數人的產品,Funnel 轉換率都低到不可思議。而且在外部 Channel 上曝光,還會遇到實際上的幾個挑戰,這幾個挑戰就是造成你覺得行銷是「通靈術」的根本原因。

5 C of Channel Decay

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over 1 year ago

這一部分講的是如何怎麼畫產品與 Growth 的 Roadmap。

一個 Project 有百百個功能,究竟怎樣排優先權。其實這也有系統性手段,這是我前一陣子從 Andrew Chen 與 Brian Balfour 開的課學到的,真是讓我大開眼界,這篇是我的上課筆記:

Step 1: 將功能分成:產品組 / 成長組

首先你應該把所有產品功能分成兩組,產品功能組與成長組。這兩組的差別主要在於「能不能促進指數型成長」。

比如說「產品組」類型的功能:

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